IT治理:成功收购的决定性力量

    当State Street收购Deutsche银行的一个公司时，它必须决定是保留还是淘汰它所继承的900多个应用系统。帮助它作出决定的指导力量正是IT治理。
　　
    如果信息技术有一个“上帝”的话，它的名字就是治理。

    确实很好但是却难以捉摸，普遍深入但却难以量化，力量强大却又难以明了，自从上世纪90年代末开始流行以来，IT治理这一概念给CIO留下的就是这样的印象。

    麻省理工学院斯隆学校信息系统研究中心主任Peter Weill是一位IT治理的传道者，他这样称道IT治理的作用:有着良好的IT治理的企业比那些治理不佳的企业至少会产生高于20%的资产回报。

    State Street公司是被Weill视为IT治理的典范的一个企业，这家位于波士顿有着55亿美元资产的金融服务公司管理着1.2万亿美元的资金。2003年，该公司大胆地收购了Deutsche银行全球证券服务公司，收购之后接踵而来的沉重的整合工作过程，是能够揭示IT治理的作用的少有的案例。

    “收购是检测治理局限的一个绝佳机会，” Weill说，“良好的IT治理要做到的就是决策正确且责任明确。有了好的IT治理，企业就不会在谁应该作某项决策这样的事上争吵不休，相反，他们能顺利地完成整合工作。”

    分析家们现在认为，State Street-Deutsche Bank的整合取得了近乎完美的成功。Deutsche银行为State Street带来了让人印象深刻的88%的收入，与收购之初90%这一雄心勃勃的目标相比，只少了两个百分点。

    State Street 的CIO Joseph Antonellis是一个大鼻子的MBA，他一直在试图弄清楚这88%中有多少应归功于IT治理。“我不知道是否该将每一点都归功于IT治理。”他说。

    也就是说，即使是像Antonellis这样的顶级门徒，对于解释IT治理的神秘也感到困难。“我想我应该将这一项目的成功归功于转化是在毫无遮掩的状态下进行的这一事实。” Antonellis说，“我们能为客户提供服务，这是因为我们有一个良好的IT治理流程和良好的IT执行。你不得不保持营收，而且让客户感到高兴，但是要实现这些也不能不计成本。IT治理流程使我们与业务部门一起工作，让决策更加有利可图。”

    Antonellis认为IT治理是一股强大的力量，这股力量指导他们成功地做出了一个个谜一样的决策。

    收购:信念的一跃

    2003年1月，当State Street花15亿美元收购Deutsche银行为机构客户提供服务的全球证券和债券服务部门时，并非是因为State Street需要Deutsche银行的技术。State Street有自己的技术，而且自信比它将要继承的900套应用系统还要优越。Deutsche的雇员也并非非要不可。从Deutsche银行转移到State Street的3000名员工中，有1000名很快就离开了。

    State Street的战利品是Deutsche银行的600多个全球证券客户。这一收购将很快使State Street在主要的欧洲市场的业务翻倍，一旦接收了那些投资项目，State Street的经理人员很有信心他们可以提供其他的交叉服务。

    然而，分析家却对此抱有怀疑。根据金融服务顾问公司城堡集团(Tower Group)的Guillermo Kopp所说，在类似的收购案中，对被收购公司的收入保持率一般接近80%，State Street公司则将其预期收入保持率定为90%。而且，对于有着200年的历史、一向发展平稳的State Street而言，当时正处于一个特别困难的时期。在连续24年保持两位数的利润增长之后，2001年State Street面临着利润增长的停顿。在此次收购之后不久，该公司又遭遇了26年来的第一次季节亏损。

    State Street必须有能力吸收Deutsche银行的600多家客户的11000项投资，转移新的客户数据，并且关闭Deutsche银行的系统—而且这一切还要迅速完成，否则，一些客户就会因更好的条件而投向其竞争......More↓↓↓