中国企业信息化应从国情、企情、行业特点等诸方面考虑，整体规划，降低要求，选择适合自己的软件产品，来保障信息化的应用效果。
企业信息化从最初的会计电算化，到今天供应链、财务、生产制造、客户关系管理等的全面信息化，但真正全面成功的企业并不多，企业往往是只上财务或供应链、OA等，或者上了多个系统，系统与系统间数据不能有效交互、无缝联结，出现多个大小不等的信息孤岛，只有少数企业信息化应用全面、效果明显。笔者认为目前国内信息化软件提供商的软件产品处于成长期，企业管理的规范化、科学化处于摸索期。中国企业信息化应从国情、企情、行业特点等诸方面考虑，整体规划，降低要求，选择适合自己的软件产品，来保障信息化的应用效果。
一、整体规划、分步实施，是顺应企业战略的根本
进行企业信息化整体规划，构建企业5年以上信息化蓝图。信息化规划应符合企业战略，信息化规划要充分与企业一把手交流，明确企业未来的发展战略。企业一把手对企业发展都是有规划的，如现在比较流行的集中管理，目前企业多呈集团化运作模式，集中的资金管理模式是企业比较推崇的模式，对于集中采购、集中销售也是企业正在探索应用的新模式。明确企业决策者对企业的未来战略规划，使信息化产品在选型期初就符合企业战略，不至于出现半途而废。
二、降低用户目标，是信息化成功的关键
信息化是一种管理工具，利用硬性的管理工具与柔性管理的结合，去实现企业管理效益、股东权益最大化，这是大多数企业信息化的初衷，但总体目标是股东权益最大化。但在进行信息化建设过程中，对信息化的要求标准会提的特别高，企业自身的精细化管理，要求信息化也要做到绝对与企业相符的精细化管理，这种个性化的精细化管理对于软件来讲，很难100%满足，只能定向研发才有可能解决。
目前国内信息化管理系统有一定的局限性：
1、信息化是后续产品，功能可满足常规需求，企业运营过程中会创新许多优秀的管理策略、方法，软件产品很难短时间内写出适合新思想的优秀软件。正如常讲的，是先有病，后有解决处方。
2、客户是上帝。客户需求的变化驱动企业在变，这种变不仅仅是客户对企业产品自身的要求，更多的可能是服务等方面。如客户为降低自身经营成本，将从供应商处购买的用于经销的商品，直接加价转移到最终客户，中间客户会要求供应商，发票由供应商直接开给最终用户，中间商只赚差价（当然税务可能不允许这种现象）。用户的这种要求可能每一个供应商都遇到过，大部分企业都会按照用户的要求去做，很少会有企业拒绝客户这种要求的，除非你企业生产的产品是卖方市场。用户要求企业变，企业必须变，这才是“客户是上帝”的真正体现。客户的这种要求对企业来讲是一种非合理的业务，因为付款方与收发票方不一致，会造成企业无法对付款客户与发票方建立合理的对应关系，造成会计业务处理困难，但企业会变通的解决这种问题。但软件在处理这种业务时，可能会比较困难，有的软件可能就不具备这种功能。在出现这方面原因时，可以降低对软件的要求，通过变通方式解决。
3、国内软件商还很年青，我们需要给他成长的时间和空间。国内软件厂商的生存周期最多20年，大多是从财务软件转型而来，企业整体信息化的解决产品也只是上世纪90年后期出现，真正的典型客户较少，缺乏多行业的成功应用，国内软件商没有太多的行业经验，更缺乏跨国集团的信息化实施经验。而ERP鼻祖......More↓↓↓
