谈如何构建中小企业信息化的简易之旅

　　几千元即可解决基础运用？

　　正如大企业是由小企业成长起来的一样，成熟完善的信息化系统也是由初级的信息技术应用发展壮大的。中小企业在信息化建设中，没有必要“一口吃个胖子”，完全可以根据企业的实际情况和不同发展阶段制定规划，分步实施。

　　中山圣雅伦有限公司是目前世界最大的指甲钳贴牌生产基地、全球最大的美甲用品生产基地、中国指甲钳研发制造中心。公司董事长梁伯强认为，中小企业信息化关键的一步是上网，学会通过互联网收集信息和发布信息，像这类初始投入不过几千元而已。而且他本人就是个信息技术迷，家里有5台联网的电脑，每天的必修功课就是接收和回复电子邮件。圣雅伦能发展到今天的规模，成为所处行业的隐形冠军，梁伯强认为，信息化在其中功不可没。

　　而深圳世合成建设实业有限公司财务总监杨刘安也向记者介绍，他们公司于两年前开始实施信息化管理，先是运用财务系统，后来在工程项目中引入项目管理系统，提高了效率，加强了资金管理能力。而这些项目的投入也不大，非常适合他们企业，他们进行产品选型关键看是否适用，而不在于追求最新最强的功能。

　　当然，能上网、实现财务管理，并不能就说企业真正实现了信息化。不过，正是因为初期的投入尝到了甜头，中小企业主们由最初的被“拉”到主动推动，开始进一步尝试更深层的运用。

　　流程再造不可造次

　　深层次的信息化运用，许多人就会提到ERP、CRM等一些管理系统，但对这些整体解决方案的实施，中小企业主恐怕心里一半是海水，一半是火焰。究其原因就是国内真正实施成功的案例少之又少。实施这些所谓整体解决方案，往往要开始BPR（业务流程重组），而对他们而言，真正难于承受的并不是信息化系统本身的价格，而是复杂的业务流程重组过程中所产生的风险与系统能带来实际效益的对比。

　　深圳市新威尔电子有限公司总经理韦京生认为，对他们企业而言，实施ERP最重要的一步就是物料编码，如果理顺了这一步，以后的工作就好开展，否则很有可能陷入与实施方不协调与互相推卸责任的地步。

　　比如，在与某国际知名ERP厂商合作时，就连一个螺钉在公司内部都有5种叫法，物料名称严重不统一，型号也含糊不清。因此他将各部门召集起来，统一物料名称，规定具体型号，理顺了各种物料之间的相互关系。其后的工作就是制定公司管理流程，规划部门岗位职责，很快就“将公司管理思想与ERP管理流程融合起来”。韦京生认为，他们公司得以实施成功的关键在于过程亦步亦趋，既没有想绕过业务流程再造，也没强求加快速度。

　　而在许多失败案例中，我们看到的就是实施顾问拿下单前的信口开河，调足了用户的胃口，结果急功近利，反而使项目陷入被动。

　　去年，国内一家媒体曾报道过一个尚未成功的信息化案例，其原因就是因为项目经理在拿单前许诺未曾兑现，而企业又期望太高，结果第一步物料编码还没整理完成，就期望流程重组，马上发现了问题。企业主认为是供应商的问题，供应商认为是企业不配合，几近闹翻，实施顾问也准备辙了，幸亏有媒体爆光，双方才又回到起跑线重新编码。此案例给业界思考良多。

　　了解自己胜过相信他人

　　有人说，企业实施信息化的关键在于了解软件的思想，与其让人去了解产品的思想，不如让产品去理解“人”本身。不论是采用标准化的产品还是个性化的产品，企业信息化的核心都不在系统，而在人。

　　首先是企业管理者要保持好的心态，要了解自己企业的需求。国内统一的看法认为，一般营收达到3000万元以上的企业才会优先考虑使用企业管理软件；3000万元以下的公司，由于业务相对单一，流程相对简单，这些企业里面有50%左右仍不能运用软件进行管理。

　　考虑到信息化本身是一把手工程，所以如果企业主对信息技术本身有研究是最好，比如梁伯强、韦京生这样的，自己爱好IT技术，又有技术功底，不容易被实施顾问牵着走，成功的把握性比较大。

　　其次在供应商，客户经理为了抢单盲目许诺，反正之后的事情是实施顾问，与之何干？一个好项目往往就这样责权分散，导致失败。所以，厂商要进行自身疏导，避免盲目强推，同时切实提高自己的技术水平和产品成熟度，伴随企业客户的成长，只有在用户用上后，再逐渐开发或升级企业需求。

　　因此，无论何种规模的企业信息化项目都需循序渐进，中小企业犹为如此。