中国直销企业的信息化规划

    安利在中国的e化之道

    作为一个世界级的跨国公司，安利在中国的信息化建设是比较早的，而且也是比较有效的。1998年，直销在中国被禁止之后，安利和其他直销企业一样，经历了痛苦的转型时期，在"店铺+推销员"的模式开展的同时，安利以其独慧的眼光，将信息化战略作为了安利在中国发展的利器。从安利1998年营销收入降到3亿快速上升到2003年100亿的5年时间里，我们解读了安利成功背后的e化之道。

    安利的e化是稳步前进的

    1998年转型之后，安利在中国开始了大手笔的物流、资金流和信息流的电子化改造，因为安利深揞"三流"对于企业的发展之重要。早在1995年安利步入中国，安利就开始了数据传输的信息化建设。当时国内通信设备还很落后，申请一条普通电话线都需时6个月，根本没有电脑专线。因此，为了汇总各个店铺的销售以及财务数据，公司只能在每个店铺都安装一台服务器，每天店铺都通过普通电话线拨号上网将数据传送到广州、北京和上海的数据中心进行处理。这种客观条件造成的制约，使店铺的销售人员每天要在数据传输上花费大量的时间。而总部也无法及时获取最新的业务数据。这对已经非常依赖电子商务的安利来说，是当务之急。

    但是安利的电子化也是谨慎的。在1999年电子商务热潮中，安利亚太区执行副总裁兼安利(中国)董事长郑李锦芬被问及网络概念对安利有什么影响时，曾经很谨慎地回答："至少我们很理智，因为国内受制于物流，企业对企业可以通过网络达成交易，企业对消费者还有一段距离。"安利认识到了电子商务不是概念，而是建立在对物流、资金流和信息流体系电子化整体的依赖基础之上，也认识到了中国信息化之路之遥。在这种认识之中，安利在中国走进了电子商务的舞台。

    首当其冲的就是郑李锦芬对安利(中国)物流体系的重构和完善。为了能够保证转型后的店铺及时得到"弹药"补给，安利(中国)仅2000年就投资4500万元人民币用于改善店铺条件，包括店铺迁址、重新装修和扩大营业面积等。

    到今天，安利(中国)已在广州建立了一个现代化的物流配送基地，构建了物流软件管理平台，可以随时为分布在全国20多个省、市、自治区的60多家店铺提供强有力的服务，协助市场部门抢占先机。可以说，良好的管理体系为电子商务提供了强有力的物流平台，也为郑李锦芬开展电子商务扫清了一块障碍。

    当然，物流只是第一步，安利(中国)要想在电子商务领域有所作为，还必须有顺畅的资金流和信息流，尤其是在国内电子支付领域尚未成熟的情况下。虽然也有外资银行在中国加入WTO之后进入国内，但其经营人民币业务还有待时日。因此，安利(中国)先后与招商银行、中国银行和中国工商银行等几家大银行签订全面的"银企"合作协议，通过银行在安利各店铺装设POS机等方式来保障安利(中国)资金流的畅通。

    信息管理系统的建设无疑是开展电子商务的关键，安利(中国)在信息管理系统的建设方面同样是大手笔，将先进的电脑技术广泛应用于与公司及营销人员息息相关的管理系统，主要包括：安利店铺销售管理，营销人员管理......More↓↓↓