奥林斯： 跨国并购并非品牌国际化的捷径

    “不，从来都不晚！”英国品牌大师沃利·奥林斯很认真地回答。 在他看来，我们生活在一个一切随时都在发生变化的世界里，新的公司创立新事物的机会是无穷的。

　　这位著作等身、享誉全球的品牌大师在中国做短暂停留之际，就中国企业的品牌并购问题与《IT时代周刊》进行了深入探讨。

    海外并购并非捷径

　　那么，对于中国企业而言，如何迅速成长为一个国际化的品牌呢？相关的调查发现，现在举足轻重的全球性大公司，大多数是过去并购的产物。但管理大师沃利·奥林斯对中国企业的并购能力仍然抱以怀疑态度。

　　最近的几份调查数据综合显示，2004年中国拿出近70亿美元收购海外公司，2005年可能达到140亿美元，2009年这一数字将增至300亿美元。一个有趣的例子是，神州数码总裁郭为在参加一次欧洲召开的全球性论坛上, 许多欧洲人过来向他咨询：今天“想买什么就买什么”的中国企业到底是怎样的力大无穷？

    奥林斯并不赞同为中国企业假以“力大无穷”的修饰，当然他也并不赞成中国企业日趋成风的海外并购。在西方市场上，充斥着太多的中国产品，它们名目繁多，却毫无个性，更无清晰的品牌态度。

　　如此前提下，一个企业的品牌国际化目的不能靠单一的并购行为来实现。“对那些在全球范围内招聘、训练员工、营销产品的公司来说，一般常识认为，如果可能，使用一个在任何地方都能表达清晰理念的品牌来经营更为明智。” 奥林斯说。

　　他的解释是，始终如一的表达一种清晰的品牌理念，有助于来自全球不同地域的员工学习到一致的公司文化。这使招募人员更容易，因为潜在的员工对公司的声誉会有所了解，产品和服务的宣传也会更容易、成本更低。与公司打交道的团体或个人，从供应商到合伙人，到地方政府和中央政府以致顾客，都会对企业有清晰的认识，这将大大便利经营企业的整个过程。如果代表企业的品牌有清晰的态度，比起在新市场推广新品牌，借助并购知名品牌进入新市场要容易得多。

    如何克服全球化的危险性

　　但是任何一家公司内部的文化都是自我保护性的，总是有让品牌继续存在下去的倾向——CEO喜欢保留由其控制的品牌。

　　在这样的前提下，兼并就成了品牌自我保护的工具。“在某些情况下，公司因为兼并、并购等情况倾向于‘增生’和‘繁殖’品牌。”奥林斯说。

　　并不是全球化所带来的任何东西都是好的，有一些东西可能是危险的。当任何一家公司兼并或收购另一家公司时，就马上会出现问题。这种合并包括来自两个过去曾是竞争对手的公司的不同传统、习俗和价值观之间的合并。当来自一个国家的公司去收购另一个国家的公司时，这种问题更明显。如果中国公司欲收购美国、法国或英国的公司，这种情况将更具有挑战性，因为双方的文化差异如此之大。

    奥林斯的建议是，对于并购方的管理层来说，你不能老是指向过去，你不能老是指向双方不同的文化，更不能颐指气使。你最重要的是向员工说：现在我们是一家公司了，我们应该重新开始。共同创造一个新的文化，在这种文化里，这个新公司没有特定的国籍，但却有着一个非常强的、特定的身份和识别系统（Identity）。

　　很多管理层深知其理，但是，在管理行为的处理上，难免伤害到被并购的员工。“故作强势，是很多并购方最容易犯的一个毛病”，而这往往成为并购成败的关键。

　　IBM前任CEO郭士纳曾经在10多年前IBM购并莲花软件公司时，说过这样的一句话：IT企业购并的资产就是人。在购并中，如果起关键作用的人决定离开被购并的公司，那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备及某些看似意义非凡的产品技术了。

　　当然，谁都不想拿巨资去购买空荡荡的建筑和办公设备。 “我知道中国公司将会发现这一问题很具有挑战性，除非它们能聘用在这方面有着资深经验的外部咨询顾问。”奥林斯说。