几种有效的IT治理方法

    IT治理的集中化方法

    在调研中，那些在利润上表现卓越的公司往往在IT治理上采用集中的方式。这些公司的战略强调了有效的业务运作，这些运作常常集中于业务流程成本和利润率的度量上。与此相应，所
需的IT行为在追求低的业务成本上高度标准化。其中，重要的治理机制包括决策制定的执行委员会，模型遵从和意外处理的集中式流程，公司级的IT投资决策流程，以及对IT相关项目正式的实施评估。更集中的治理方式则允许业务流程和IT上的高度标准化。

    UNICEF（联合国儿童基金会）是采用集中方式进行IT治理方面的一个范例。虽然UNICEF是一个非盈利组织，利润并不是他们的目标，但是一体化、成本节约型的IT和业务流程能力和快速的组织学习能力让UNICEF采取了一种集中式的治理模式。多年以来，UNICEF的IT都支持总部的一些管理任务，而在地方办公室（在这里，儿童的需要可以直接得到满足）里则几乎不存在。UNICEF有时要去偏远甚至危险地区去工作，包括那些受战争冲突、自然灾难和其他灾难影响的地区。在19世纪中期，基金的高层意识到在基层缺少IT使他们受到了很大的限制。于是在CIOAndre Spatz的带领下，UNICEF为偏远地区配备了昂贵的IT服务。而这些服务条款涉及在成本、可靠性、速度和可得性等指标上的重要权衡。CIO和公司其他C层高级管理者一起制定了各项事务的优先级别，做出了各项决策。在这些CXO的领导下，IT彻底的改变了UNICEF的运作方式，极大的改善了全球的知识流、信息流、透明度和交流等。基层办公室能够在事务级别上和基于增值信息为这些联盟服务，而这些在数年前是不可想象的。

    IT治理的分散化方法

    那些在收入增长上表现卓越的公司，往往更加关注产品的创新和上市时间。这些公司坚持采用各地区负责的方式。他们是以收入增长作为成功的度量标准的——通常是以产品导入市场两到三年产生的收入作为衡量标准。这些在收入增长上表现卓越的公司，很少甚至不开发企业级的技术和业务流程标准，从而使公司在创新和业务单元自动化上受到的约束达到最小化。与此对应，他们所需要的治理机制也很少，而往往是依赖于一个投资流程来识别高度优先的战略项目并管理风险。其结果是：对本地客户需求的响应更加快速，企业的成长速度加快，整个公司范围内的标准化减少。

    Manheim拍卖公司是美国B2B汽车拍卖市场的领导者，它在电子商务诞生早期就意识到：Internet会为公司业务的增长提供大量的机会。从90年代末期开始，Manheim就开始引入了在线拍卖机制，并引入了相应的电子机制。据Manheim报道，他们的一项服务——通过为汽车交易商和其他行业的商家提供在新信息服务——为公司创造了大量价值。

    为了启动公司快速增长的在线业务，增强其在行业中的领导地位，Manheim建立了一个独立的业务单元——Manheim在线系统。Manheim的CEO Hal Logan同Manheim的高层管理团队一起，制定了各个业务单元的准则和战略需求。同大多数新兴企业一样，Manheim并没有严格的治理结构或者基础设施，而是集中精力于管理快速开发的项目。Manheim的开发团队全权负责部署新的Manheim在线服务系统的方方面面：产品管理、网络服务器的配置、服务和质保系统的开发等等。

    Manheim对IT治理的分散化方法，允许公司进行创新，增长其业务基......