变革管理的六个关键控制点
2004/12/17 来源:中国计算机用户 作者:汉普管理咨询(中国)有限公司副总裁 白立新博士

    核心提示:尽管没有通用的变革模式,变革却有其自身的规律和方法,只有掌握了这些规律,并形成了变革的能力,变革才能成功。/变革管理的六个关键控制点/中高层领导参与战略重组/业务骨干参与业务流程设计/
正如企业运营需要战略、计划和控制一样,领导一场变革同样需要战略、计划和控制。 在某企业的管理和信息化项目中,我们发现该企业曾经历过一次不成功的变革尝试。当时的咨询报告至今仍被束之高阁,因为在方案设计时企业的参与十分有限,新的方案由于脱离实际而招致了普遍的抵制。 为了恢复企业对变革的信心,联合项目组提出了两个层次的“参与式”工作路线。即中高层领导和业务骨干都参与到企业变革中来。 中高层领导参与战略重组 在战略分析之初,项目组首先协助公司领导了解完整的战略分析框架,共同对现行战略要素进行分析,形成现行战略分析报告,并对需要深入分析的关键问题达成共识。 然后,针对战略中的各个关键问题,项目组组织若干次研讨会,咨询顾问和企业领导共同探讨寻求解决的途径;最后,形成完整的战略设计报告。 其实,战略报告本身已经并不重要,重要的是通过分析和研讨,企业管理层对未来战略达成一致的共识。企业战略不再是空洞的口号,而是包含了实施计划和时间表的可操作的行动纲领。 毫无疑问,高层管理者的支持是成功的关键性因素,但是管理者领导和参与变革的能力并非与生俱来。针对高层管理者变革经验不足的现实,为了保证高层管理者的有效参与,项目组制订了专门的管理者沟通、参与和领导计划。 在某大型国有企业中,企业领导认识到信息化势在必行,却又没有时间参与和支持,项目危在旦夕。通过顾问向企业领导分析问题以及可能的后果,领导爽快地同意了顾问的建议,决定拿出2%的时间参与信息化项目。 事实上,该企业领导平均一年工作300天,每天10小时,共3000小时,其中2%是60小时。因此项目组制定了“领导者参与计划”,将60个小时分为30次使用,每次2小时。这30次包括关键时刻出面并决策12次,听取项目汇报10次,参加培训4次,灵活安排4次。 该企业领导坦言,以前不是不支持信息化,恰恰相反,他原来就希望参与关键环节的讨论,以便掌控信息化的方向。问题是,从来没有一个人能够这样有计划地利用他的时间。 另外,该企业领导一直参与并且支持着项目,许多重要阻力也因此被克服。事实证明,这样的效果远远好过空洞的“一把手工程”口号。 业务骨干参与业务流程设计 针对企业员工的专业技能不高、对新方法普遍抵触的情况,联合项目组制订了专门的知识转移计划,通过培训使员工了解新的管理理念,学习新的管理方法。 联合项目组协调业务骨干共同编制了管理和系统文档。不仅变革的阻力得到有效降低,而且通过参与新的管理体系和系统设计的全过程,员工掌握了业务分析和优化的方法。 员工的积极参与,不仅配合了业务重组的进程,而且使得企业获得了持续的自我变革的能力。在咨询项目结束的时候,企业领导层不仅对业务的改善表示满意,更为培养了一批业务骨干感到骄傲,参与项目的骨干员工也被公司管理层誉为“企业的青松”。 在制订管理者参与计划的同时,项目组也注意到,除非被激励,人们是不会自动改变的。因此,在企业变革中的最大挑战,是如何激励人们去尝试一种新的做法。在这个变革案例中,企业通过“产销协作满意度”等绩效考核指标,评价新的管理机制下的业绩表现,并通过相应的激励机制,将业绩表现同人事安排结合起来,推动变革的进行。 除此之外,双向沟通也至关重要,因此项目组还制订了详细的沟通策略和沟通计划。沟通计划通过整理所需沟通的信息,明确沟通对象,建立沟通......点击查阅全文......↓