集团型财务管理信息系统建设的思考与实践(下)

（4）注重解决企业之间的关系；

将业务流程进行网络化应用可以提高集团公司对下属单位监督的透明度，能够促使集团总部与下属单位的权限、职责界定清晰，理顺上下级企业间的管理关系。

各单位的财务核算按照财务信息系统设定的标准和操作规范执行，建立集团型企业FMIS建设可促进了集团中企业间的交流与合作，实现集团中资源的有效共享，各个单位可以最大限度的使用集团内资源，准确及时反映企业运营状况，是提高企业竞争力和快速反应能力的重要基础。

（5）加强财务管理与中央监管能力；

集团监管力度及时效性不足明显制约集团企业的发展，在无法建立有效的集团预算体系下，集团企业事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免走过场，这都将给集团财务管理带来一定的困难和风险。集团型企业的权威来自于集团对下属企业的监管能力，财务管理信息系统的建设要能够为集团加强财务管理提供工具，要能够体现出集团总部在整个企业中的地位与作用。能否建立起合理有效的集团财务管理体制，直接关系着集团企业各个组成部分经营理财的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。

（6）加强数据集中处理的能力。

现代科学技术的发展，为数据的跨区域处理提供的有效的手段和解决方案。集团型企业财务管理信息系统建设的一个重点是要解决数据的集中处理问题。财务信息准确性不高，并普遍存在信息孤岛的现象。很多集团各下属企业财务人员由于受到内部的控制、部门利益和业务能力局限等的影响，常常造成会计核算不准、报表不真实，造假账等问题，这些大大影响了财务信息的精确程度。并且由于部门之间从一开始就缺乏统一的规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，导致了一个个信息孤岛的产生。建设FMIS系统，就是要逐步解决数据集中处理的问题，强化集团总部的数据处理能力，建立集团型财务管理信息系统。

2.2项目建设与实施过程

在分析了四川省电力公司管理现状、电力企业核心价值链的基础上，为了确保信息化建设与企业安全生产同时进行，也为了实现管理效益最大化，提出四川省电力公司信息化项目分“三步走”的建设思路。

第一阶段：财务管理信息化（2004年4月---2005年4月）

“企业管理以经营管理为核心、经营管理以财务管理为核心、财务管理以预算管理为核心”。在四川省电力公司信息化建设的第一阶段，将企业管理的核心部分――财务管理首先纳入信息化管理，实现基于IT技术的全面预算管理、流程管理、业务财务一体化、内部控制管理、债权债务管理、帐务管理、财务报告管理。

第二阶段：经营管理信息化（2005年4月---2006年4月）

在信息化建设的第二阶段，优先考虑企业经营管理的信息化，包括物资的进销存、合同管理、备品备料管理、资金管理、工程管理、燃料管理、投融资管理、固定资产管理，从源头开始，实现物流、资金流的集成化应用。

第三阶段：企业管理信息化（2006年4月---2007年4月）

在信息化建设的第三阶段，实现物流、资金流与电价管理、财务数据中心、决策支持的信息化。包括FMIS与电力营销等其他专业模块的集成，初步实现企业管理信息化的一体化应用，构造“数字电力”的供电企业管理雏形。

3．建立集团型FMIS需要重视的几个问题

3.1企业管理当局对信息化的认识是FMIS成功的基础

财务工作作为企业管理的起点和归属点，其作用已经被各级领导所认识。财务管理处于各种管理的基础性地位，而且具有相当的共性，因此，从财务管理入手，在实现集团财务信息化的基础上，可以有效地推进其他信息化项目的建设。前一阶段的工作实践表明，在我公司这样一个大型集团型老企业实施财务管理信息化，困难是客观存在的，然而最大的困难还在于人们对信息化还缺乏应有的认识，没有紧迫感，在管理思想和管理方式上不能够很快适应信息化管理的需要。因此，要加快企业信息化进程，企业的广大管理者必须对信息化建设的重要性和必要性形成共识，这是克服困难搞好这项工作的的重要前提。

3.2集团型FMIS建设要求相关管理组织建设到位

集团型企业FMIS的建设要求加强与FMIS系统相关的各项管理组织的完善。建立健全预算管理组织，建立各个单位的预算管理委员会、预......More↓↓↓