上海三菱电梯信息化:钱不是决定因素
2003/4/11 来源:计算机世界 作者:罗赛军

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作为上海电气集团内为数不多的信息化建设“先行者”,三菱电梯时常扮演着“传道解惑”的角色。 上海电气是上海首屈一指的大型企业集团,上海三菱电梯是集团下属企业中的佼佼者。作为集团内乃至国内为数不多的信息化建设的“先行者”,三菱电梯时常是内部其他企业的模范。在2002年多次举行的上海电气集团内部的信息化交流会上,三菱电梯常常扮演“传道解惑”的角色。 尽管如此,集团内部却也有不服气的企业。“三菱电梯的信息化做得好,那是因为它财大气粗”,这句话听上去也不无道理,三菱电梯前前后后在信息化方面的投入至少有6000万元,采用的是当时昂贵的SAPR/3系统,集团内的其他企业没有几家有这个实力。 但是韩斌坚定地否定了这个说法。他对记者说,三菱电梯的信息化能够走到今天非常不容易,钱不是决定因素。作为SAP在国内的第一单,同时又具备国营企业种种管理难题,三菱电梯每一步都走得不轻松。 “撞”上SAP 韩斌是1989年前后进入三菱电梯的,那时候三菱电梯也使用计算机,做一些简单的计算应用,可以说是一种点缀。韩斌在三菱电梯从事的是销售工作,这与信息化相距很远,却又密不可分。 1989年毕业于同济大学MIS专业的他,是国内第一批该专业的毕业生。但是令韩斌遗憾的是,到1999年班级聚会的时候,当年30多位毕业生,还在搞信息化的只有3人。1992年韩斌当上了科长助理,分管销售管理,负责管理全国的代理商。这时候,他遇到的一个很棘手的问题,如何控制产品价格?如果采用集中报价的方式,虽然管理起来简单,但缺乏灵活性,不能快速响应市场变化。 令他头疼的事还很多,例如订了多少合同,有多少销售额等数据自己都不清楚,而只能等到生产部门排产完了之后,才能得到相关的数据。这些问题都困扰着韩斌,对于学MIS专业的人来说,很自然会想得采用信息化的手段来解决这些问题。韩斌说,如果说专业对于工作有什么帮助的话,那就是对于信息化的作用认识得更早一些而已。 1993年,三菱电梯开始了真正的信息化之旅。当时国外MRPⅡ软件进入中国,并且在一些大型的企业得到了应用,这使三菱电梯看到了应用管理软件的前景。当时在国内叫得响的软件是SSA公司的BPCS以及被CA公司收购的MANMAN系统。此时SAP还没有进入中国。 1994年,韩斌与三菱当时的总工程师应邀去SAP的总部考察。SAP的人带着他们参观过西门子以及ABB的ERP项目,并且向他们演示了刚刚推出的R/3产品。但韩斌他们很快发现,德国人提出的很多概念与当时上海三菱电梯的实际情况相距甚远,根本没有办法实现。像西门子这样有着良好基础的企业,实施ERP的时候也需要做大量的流程再造工作,那对于管理基础很薄弱的国内企业来说,又要做怎样的“改造”呢? 当时可供选择的软件商就那么几家,但最后做出决定,三菱电梯用了两三年的时间。三菱电梯信息管理部副总经理张跃告诉记者,谈了很多轮后,当时三菱实际上已经选择了MANMAN系统,由于在签合同的当天,对方忘了带资料,推迟到第二天。可是第二天就传来了该软件系统易主CA的消息,于是三菱电梯就放弃了MANMAN,冒着很大的风险与SAP签约。 韩斌说,选择SAP是一种运气。 抓住主线在三菱电梯信息化推进过程中,有一个“1+1+1”的法则。这里面,第一个“1”是老总,老总必须需要重视。第二个“1”是一个系统设计师,必须对企业的各个环节非常清楚,而且在整个企业有足够的权威;另一个“1”是一支强有力的实施团队。 对于项目实施的经验,韩斌认为,主要抓住三个步骤。第一是思想观念的转变,统一思想。在意识转变之后再考虑流程的再造,但不是彻底的流程重组,而......点击查阅全文......↓