战略失误,海尔空调难保老三?
2009/6/18 来源:中国营销传播网 作者:杨新民

    核心提示:退守第三位,利润在走低,渠道不专业,即供即需不畅,产品定位脱节,

    2008空调冷年结束后,各项数据显示以往三强并立的局面已经被打破。有资料显示,格力美的在国内市场的销售量分别超过700万台和600万台,占市场比例分别为27.47%和22.09%。而海尔的国内市场销量不足300万台,占市场比例仅为10.8%,远远被格力、美的抛在后面。三足鼎立的局面或已经改写为两强并立的格局。

    近日有消息传出,张瑞敏表有意推出“海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略”。这种战略转型是否可以把海尔及海尔空调从发展的迷途中拯救出来,很多人对次表示出极大的关切。

    退守第三位

    其实,海尔空调行在2000年前后,一直与格力、美的处于三强领跑的格局。尤其是在2000年之前,海尔在空调行业的地位从某种意义上要比其他两个品牌更强,海尔并没有输在起跑线上。海尔被格力、美的拉开距离,是在2005年以后。这一时期行业已经从高速发展前期进入到高速发展的后期,空调市场环境发生了根本性的变化。一是品牌集中度大大提升。从过去超过百家品牌同台竞争,变为活跃品牌仅剩不足30余家。行业前三家品牌的市场份额超过50%,专业空调品牌的优势逐渐显现出来。

    二是渠道结构发生了巨大的变化。由于家电连锁卖场的崛起,并占据了一级市场主流,迫使专业经销商退守二三四级市场。虽说家电连锁卖场在一级市场占据了绝对地位,但在总体市场上还是仅占不足30%的市场份额,专业经销商依然是市场的主力。

    三是技术成熟规模成为行业门槛。经过十多年的引进消化吸收,技术已经不是国内空调产业最大障碍,而规模效应成为行业企业比拼的焦点,甚至一定的规模成为企业的生死线。

    利润在走低

    早期空调行业是一个暴利行业,随着技术引进的消化、市场竞争的加剧,产品价格逐步走低,企业盈利能力相应下降。曾经风靡空调行业的“价格战”,在行业高速发展的后期有被“价值战”所替代的趋势。

    对于这种市场环境的变化,海尔似乎准备不足,或者说判断有误。因而,在空调的发展战略上明显与市场脱节,表现出患得患失或摇摆不定市场策略。

    首先,只注意到品牌的优势而忽视了空调的专业特性。海尔是一个家电综合性品牌,在市场上品牌的拉力非常大,在不成熟的任何一个家电产品市场上,只要海尔介入肯定会有比其他品牌更强的优势,容易使消费者认可接受。但在市场成熟后,如果不在专业性上有所突破,就会被更专业的品牌所超越。这也是海尔被格力、美的超越的重要原因。

    其次,轻易的放弃专业经销商网络。海尔在家电连锁崛起后,特别青睐与这一新兴渠道模式的合作。特别是家电连锁的大单采购让海尔尝到了甜头,不仅可以一次性的获取大的订单,还比较容易实现按订单生产。而且,家电连锁的优势在以中心城市为主的一级市场,似乎与海尔面向白领阶层消费群体高品质定位相符合。但是海尔在与家电连锁密切合作的同时,却把专业经销商渠道似乎放弃了。其实,就在家电连锁卖场进入鼎盛时期,也就是一级市场渐趋饱和时期。真正的潜力市场是在一乡镇为代表的三四级市场,虽说家电连锁也在逐渐往三四级渗透,但是三四级市场的特性决定了专业经销商仍然是这一市场的主力军。

    渠道不专业

    在海尔进入空调行业初期,在品牌号召力的吸引下,众多专业经销商聚集在海尔的旗帜下,形成了海尔辐射一二三级市场的渠道网络。虽说海尔与家电大连锁结盟后,并没有表示要主动抛弃专业经销商,但是在实际操作的策略上却是把专业经销商驱赶到竞争对手的阵营。其中有两个方面的问题最为突出,一是使经销商经营海尔空调难以获利。海尔在产品价格策略设计上,留给经销商的盈利空间相对竞争对手少很多。一位不愿透露姓名的经销商感慨的说,“海尔的产品虽然好卖,却忙活一年挣不到钱,甚至还要贴上老本。主要是海尔留给我们的利润空间太小”。很多经销商就是不得已,转换门庭投到竞争对手的门下。

    二是渠道管理混乱。串货是空调行业经销商的“兵家大忌”,一旦有串货进入某一经销商的区域,不仅会出现同品牌的不同价格攀比,甚至因此出现相互诋毁的恶性竞争。串货者一次性的行为,打一枪换一个地方。可是对于当地经销商来说,恶意竞争势必在消费者中倒了牌子,要想恢复就不是一件简单的事情。现在,到三四级市场调查发现,以往的“海尔空调专卖店”多数已经换成格力或者美的“专卖店”。这一进一出、此消彼长,就造成了海尔迅速在销售量上与格力、美的拉大差距。

    即供即需不畅

    近年来,海尔一直推行的“即供即需”零库存运营思路,在空调产品上遭遇严峻的考验。据了解,海尔在体制设计上分为负责制造的产品本部与负责销售的工贸公司,是把制造与营销彻底分离的,对于空调产品来说这种分离有可能是致命的。

    因为,一方面空调销售的还是半成品,销售需要在安装服务后才能得以实现。对产品本部来说,产品在市场上的情况很少有直接的了解;而工贸公司在各地的平台只有负责空调的产品经理,对于产品的研发、制造可以说是知之甚少。尤其是对产品的销售策略,产品本部仅仅是制定者,并无实施的责任和权利。实施者各地工贸仅为产品经理,根本无暇顾及到市场的各个层面。这样一来,两者就在市场环节上产生了脱节,这无缝也是对“即供即需”模式的巨大讽刺。

    另一方面,无法对专业经销商进行有针对性的服务。由于制造与营销分属两大不同的系统,对市场的感应就隔了一个层次,不贴近市场就不可能有针对性的应对策略。因而,在市场发生变化时往往就会比竞争对手慢半拍。两张皮的体制如果仅仅是应对家电连锁还可以,但是要应对千差万别的专业经销商就力不从心。相比较,竞争对手格力、美的实行的是事业部制,制造与销售是由事业部总体负责,不仅可以掌控产品从研发、制造到进入市场的全过程,而且可以及时了解市场需求变化有针对性的进行产品开发与宣传。贴近市场是竞争对手甩开海尔的关键点。

    产品定位脱节

    在空调产业发展初期,海尔是以“真诚到永远”的售后服务来赢得客户的。这样的理念是基于当时空调产业的技术还不是很成熟的基础之上,海尔正是依靠超越其他品牌的售后服务,成为其在空调市场快速发展的一个法宝。

    然而,空调是一个技术含量不高的产品,随着技术引进消化的渐趋完成,产品竞争的焦点有所转移。而竞争对手格力空调却“实施精品战略,开展零缺陷工程”,从“强化质量意识”到“超越售后服务”,提倡给消费者提供零缺陷的产品。

格力提出的提供零缺陷的产品策略,超越了单纯强调服务的局限,得到消费者和专业经销商的广泛认可。有专家就指出,在产品以及市场宣传上,海尔的策略明显没有格力更贴近消费者,产品及市场战略没跟上行业变化。

    此外,我们还可以注意到,频繁变换掌门人也伤了海尔空调在市场上的元气。成功的企业都是有一个相对稳定的营销团队和掌门人,这对稳定经销商信心非常重要。格力的董明珠、美的的方洪波,就是起到了一面旗帜的作用。格力、美的能够稳健的发展,与这一点也十分不开的。比如,经销商在区域市场遇到问题,而且有些问题不是区域负责人能够解决的,这就需要与董明珠、方洪波这样的掌门人沟通解决。

    反观海尔,空调的掌门人经常变动。近几年内,先是王召兴,接着换成张志春,后来又换成王友宁。王友宁去年再度被撤,现在又换回了张志春。这样经常变动,每一任掌门人经销商刚刚与之熟悉就被换走了,怎么能够让经销商适应呢?不熟悉,不能成为朋友,有问题就不便于协商解决,这样在市场的反应速度怎么能够快呢?结果可想而知。

    近日,海尔又提出彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略,这一战略是不是切中了海尔的时弊呢?能够解决海尔在空调领域重获三强地位的问题呢?现在这种转型还仅仅是提出来,还需要细化的方案并得到严格的执行,目前还很难看出端倪。不过任何一次转型,都要从根本上解决企业存在的问题。

    希望张瑞敏开出的药方能够药到病除,使海尔的各个业务板块成为行业翘楚,能够继续扛起民族品牌的大旗。对此我们拭目以待!