“裁员风波”下妥协的沃尔玛
2009/5/21 

    核心提示:从沃尔玛应对“裁员风波”谈起,

  尽管刚刚获得了“中国最佳雇主”的光荣称号,但因为“组织架构优化”导致的“裁员风波”一事,还是让沃尔玛感到深深的无奈。

  “我们对这件事情最大的反思是,管理层人力资源部门和员工之间的沟通不到位。”沃尔玛(中国)公共关系总监董玉国在接受《数字商业时代》采访时回忆起4月的那场风波,作出如上总结。

  4月11日,周六,本应处于休息的沃尔玛门店部分管理层员工,收到了一封来自人力资源部门的邮件,告知沃尔玛将要在中国推行“组织架构优化计划”,将原先的五层级架构调整为四级,撤销门店管理中的“副总经理助理”级,沃尔玛内部称为ADGM,简称经理。

  这意味着其全国146家门店的1600多名经理和主管将面临被“分流”或离职的选择。沃尔玛提供给他们的选择包括:一、转职新店(如未能转职成功,则“在本店降职、降薪”或“与公司协商解除劳动合同”);二、不接受转职的,须接受在本店的岗位和薪酬调整;三、与公司协商解除劳动合同。

  与此同时,涉及到被调整的员工迅速接到通知,被要求与总经理和HR经理谈话,并需要在短时间内做出选择。

  令沃尔玛意外的是,在公司看来是一件正常调整的事情,却遭到了员工的群情反对。很多工作了多年的员工们表示无法接受,比起所谓的“组织架构优化”和“分流”的说法,他们更倾向于认为这是公司单方面强制变更合同,目的就是——裁员。

  4月12日,百度的“沃尔玛贴吧”变得热闹起来,更多自称是沃尔玛员工的人在里面讨论,言辞激烈。不认可相关条款的沃尔玛管理层们开始向法律、工会、劳动保障机构等相关部门寻求援助,各地的工会开始接待不断前来咨询的沃尔玛员工。媒体也随之介入。

  4月13日,大连市3家沃尔玛卖场门前共计30多位被“优化”的经理和主管,到市总工会投诉;长沙市“分流”的三四十名员工,找到了市总工会的领导,希望其介入协调……其中表现最为激烈的,当属深圳员工。深圳作为沃尔玛中国总部所在地,员工的归属感较其他城市更为深厚。45名沃尔玛多家分店的工会主席和员工代表在深圳市总工会进行申诉后,愤愤地说道:公司要抛弃我们了……

  4月14日,沃尔玛劳资双方的协商正式展开。深圳市总工会全程参与,表示在涉及员工切身利益的重大事项上,应由企业和员工充分协商后共同来决定,同时,员工在与企业方的集体协商中应尊重法律,员工需要理性维权

  与此同时,长春市总工会表示,从沃尔玛提出的三项政策来看,其变相裁员的可能性很大,因为这是一道选择题,做到最后却是员工大多会处于没有选择的境地。“首先,沃尔玛实行的异地就职政策不符合中国国情;其次,在原单位降职降薪,则更明显地表现出裁员的意图。”

  迫于工会和舆论的压力,4月17日,沃尔玛中国区总裁陈耀昌与员工代表进行了会谈,并重新给了他们三项选择:一、选择并能成功进入新店的,将有适当的奖励及升职机会;二、选择留下,保持原有管理架构不变,薪水不变;三、选择离开,按照N+1给予补偿。

  4月18日,深圳市总工会在深圳沃尔玛13个分店召开了工会委员会议。至此,沃尔玛的“组织架构优化计划”在劳资双方进行4轮谈判之后,最终以沃尔玛宣布妥协而结束。

  不过,优化计划虽然暂缓,但是回到原岗位就职的员工,同时也必须签署一份协议:如果5月31日后再离职,公司将默认员工放弃“N+1”补偿金。这被认为是沃尔玛仍将坚持减员的“伏笔”。与此同时,网上传出的无法追溯来源的“零售行业共享黑名单”事件,让那些在此次事件中为自己争取利益的员工们,更是担忧有可能为此会在未来的就业中遇到阻碍。

  从沃尔玛应对“裁员风波”谈起

  如何做好员工情绪管理

  经历了去年年底裁员风潮之后,公司劳资双方的紧张度正在变得更加激烈。如何使裁员既能够顺利进行,又不至于变成一次危机的导火线,尤其是不影响到企业未来的正常经营管理,正考验着企业管理者的领导力智慧。

  涉及到组织的管理变革,是一个比较耗时的过程,之前要做很充分的准备。变革后谁是受益者?谁是利益受损者?对受益方和受损方的沟通方案,应该是完全不同的,很难“一刀切”。

  主持人:刚得到一个消息,微软总部已开始第二轮裁员计划,裁员人数达3600人,包括中国区部分员工。有人认为这是继去年年底的第一波裁员潮过后,第二波跨国公司裁员潮的开始,包括最近的沃尔玛“变相裁员”事件。大家怎么看这个事情?

  董玉国:我们并不是裁员,随着市场变得成熟及市场环境改变,我们在生产力及效率上必须要有所调整。沃尔玛的组织架构优化,在数月前就开始了准备,期间也通过了内部相关部门的测算,在多方面为员工的未来职业发展做了考虑。因为沃尔玛需要不断开新店,所以需要有经验的管理人才到新店去,才能保证新店的营运质量。

  冯丽娟:现金紧缺的跨国公司压缩成本,首选的就是向高昂的中高层人力费用下手。与以往相比,此次跨国公司的裁员有几个明显的特征:隐蔽、果断和难度大。由于有了中国劳动部门关于“裁员20人以上需报批”等政策规定,跨国公司在裁员时更加具有技巧性,化整为零、劝退等手法层出不穷。

  杨志波:从一个中立角度来看,撇开裁员这个噱头,我们要看的是背后的动因是什么。比如说沃尔玛,发展到这个阶段,肯定需要进行符合其商业战略上的架构调整。事实上,这种调整在现在竞争激烈的情况下,是每个企业都要做的,只不过是选什么时机、用什么方法去做。沃尔玛恰巧选了这个不太恰当的时期,最后就搞得沸沸扬扬了。

  主持人:在管理层看起来十分正常的“组织架构优化”的过程中,却出现了员工的强烈不满和冲突,这出乎沃尔玛的预料。是不是因为前期准备不足?

  董玉国:之前经过了数月的准备,也为员工的职业发展进行了内部规划,并不是一个突兀的行为。但回过头看这件事,我觉得根本原因在于前期沟通不足,没有很好的自上而下地贯彻下去,在执行过程中,执行的方法、解释的详细性还可以做得更好一点。

  杨志波:最后沃尔玛走到这一步,是比较遗憾的,可能沃尔玛是想很快把这件事做完,“快刀斩乱麻”式的一次性做好。但一般来说,涉及到组织的管理变革,都是一个比较耗时的过程,之前要做很充分的准备,要部署好战略战术。变革后谁是受益者?谁是利益受损者?对受益方和受损方的沟通方案,应该是完全不同的,很难“一刀切”。

  裁员或组织“优化”之前,企业需要提前做很多员工心理辅导,对离开的人要多做沟通,但更主要的是对留下来的人,要做好心理疏导和解惑。

  主持人:不管是裁员或架构调整,如果处理不当的话,都会对组织产生各种负面影响。比如沃尔玛涉及此次优化架构中的经理和主管,基本工作年限都在5年以上,有些甚至长达13年,跟公司签订了无固定期限劳动合同,多年来受公司文化的熏陶。因此,当事件发生后,有些员工觉得信仰不再,自然难以接受。

  杨志波:从深层次来看,沃尔玛的发展战略和模式,决定了它不是一个很担心雇主品牌的企业。从沃尔玛与工会的历史来看,员工关系不是重点,只要是在合法范围内的行为都可以。而且他们对员工的流动不是很担心,更关心的是如何优化流程,如何降低成本。至于隐性的潜在损失,主要是看这件事给现在的员工带来的影响,如果大家不能正面来看待这件事情的话,就会引起员工的抵触情绪,甚至会引发现有员工的忠诚度和道德风险。

  冯丽娟:对于沃尔玛来说,不当裁员可能造成的损失:一是消费群损失,有些消费者可能转而选择其他超市;二是市场的损失,大规模裁员意味着公司无法在短期内大规模扩容市场;三是雇主品牌的损失,当经济好转时,公司对优秀人才的吸引力减弱。

  董玉国:沃尔玛如今148家店的总经理全是中国人,可以说员工为之奋斗就有可能升职,有更好的发展,中高层管理人员很多都是从基层做起来的。所以,我们开新店就要求调配一些有经验的人来做,这也是我们优化计划的初衷。我们认为,员工的这种跑来跑去,对他们的职业发展也是一件好事,只有通过跑一圈,积累出经验,才能实现职场的发展。

  主持人:其实只要涉及到调整或裁员,无论在哪种情况下,对那些被裁掉或保住了工作的员工来说,士气都会变得低落起来。那么,我们在裁员前应如何做好预案?

  杨志波:西方企业在裁员或组织优化之前,会做很多员工心理辅导,对离开的人会做一些沟通,但更主要的是对留下来的人,做好心理疏导和解惑,就公司未来发展战略做很明确的沟通。企业也不希望一次变革对留下来的人造成太大的影响。

  比如说沃尔玛这次留下来的人会怎么去看这件事情?一旦他们对企业的忠诚度或者信心产生怀疑,甚至产生抵触情绪的话,不排除会遇到潜在的道德风险,比如说偷东西、损害公司利益等,这都有可能。

  冯丽娟:如果从流程上来考虑的话,首先要聘请资深法律顾问,在“合法”的前提下,尽可能做到“合理”与“合情”;其次要做好财务准备,裁员也是有成本的,公司应当做好财务预算;第三,要为离职员工准备《推荐信》,便于员工尽快找到新工作。

  主持人:刚刚我们谈到了员工心理辅导,从这点来讲,管理者的领导力培训也很重要。对管理者而言,如何做好员工情绪管理,不因裁员或调整而对企业长期发展和运营造成损害,是极具挑战的。

  杨志波:员工对企业的信心建立起来是要很长时间的,是一个长期的过程,但摧毁起来可能只需要一分钟的时间。具体到沃尔玛来说,它这次是一个大规模的调整,涉及到全国各个城市不同级别的员工,不仅有基层管理者,还有普通员工。如果同时去做的话,就会有很大的危险了。一般我们建议分范围、分步骤、分时间点来进行,也可以在这个过程中借助外部咨询公司的力量做一些人才测评,把需要的人先选出来,然后剩下的人再去做逐步的优化。

  董玉国:事实上到最后,我们的大部分员工都接受这个安排,不过也有个别同事选择了离开,这是和公司的初衷不相符的,离开的都是优秀人才,我想没有一个公司愿意让它的基础管理层离开。但是在零售连锁行业里,你想要得到职业提升,变动岗位是最好的途径,呆在一个店里面,上升空间会很小。我们现在对这件事情的反思,就是要强调沟通的重要性。如果我们早一点做好沟通就不会出现这种问题了。

  管理者应在平常状态下提升员工情绪管理能力,对公司里的意见领袖加以重视,在做沟通预案的时候,要把这些非正式的民间组织很好地利用起来。

  主持人:作为组织的管理者来说,尽管可以在出现危机之后进行员工情绪管理,但其实更应该在平常状态下去提升员工情绪管理方面的领导力,防患于未然。各位有什么好的建议么?

  杨志波:我们谈日常的员工心理辅导或情绪管理,其实需要组织去做一些企业文化的宣导和更加周密的沟通计划,以保证员工对企业有信心,给他们明确的信息。此外,应该与员工沟通怎么去提高他们的技能,通过什么样的内外部途径可以增加他们的竞争力,去寻找更多的就业机会等,让员工去接受这样一个“优化”安排。管理者需要在信息不对称环境里,让员工清晰地看到公司的预期,关心的是什么,战略是什么,需要的人才是什么。这样的话,员工就会知道自己和公司之间的差距在哪里,可以通过什么样的途径来缩小差距,可以通过什么样的手段和方式来提高和增加自己的竞争力等等。

  冯丽娟:首先要建立良好的员工激励机制,让员工能分享到企业的成长;其次要为员工的情绪提供内部的发泄口,如在一些500强公司设有EAP(EmployeeAssistanceProgram)部门,专门帮助员工解决“私人问题”,如个人的工作压力、情绪情感、家庭问题、人际关系等。事实证明,员工心理舒畅了,企业的业绩也提升了;最重要的是,要把对员工的情绪管理,细化为与员工的及时沟通——每当公司有重大政策变动时,都及时与员工沟通。迷茫,容易让人情绪焦躁。

  董玉国:沃尔玛每年都要做一个草根调查,当初是自己做,现在是委托第三方公司帮我们做。匿名调查员工对公司的看法,统计出每个部门的分数,每一个部门经理都会拿到这样的分数,看看得分最高的和最低的项目分别是什么,员工抱怨的是薪酬还是别的什么。然后进行研究,对意见进行反馈,再改进,有始有终。还有,比如员工平时有意见,在办公室楼道里面都会有意见箱,可以直接写给总裁。

  主持人:如果前面的准备工作或者说预案准备得不是很充分,对已经造成了的影响,比如像沃尔玛发生这个事情之后,有什么办法来补救吗?该如何将影响降到最小?

  冯丽娟:如果说补救的话,首先要给被裁员工提供更多的选择——例如,日本公司裁员时,人力资源经理会带着被裁员工到其他公司求职思科公司会推荐其被裁员工在公司相关的慈善机构工作一年,诺基亚推出“自愿裁员”,给主动提出辞呈的员工更多的补偿金;其次要承诺当经济好转后,优先安排被裁的员工,安抚尚留在公司的员工,尤其是“KeyStaff”——给他们提供有竞争力的薪酬,以及发展空间,为企业长期发展储备能量。

  杨志波:可能沃尔玛也做了很多准备,只是之前准备的点与事态的发展没有完全契合。现在最关键的是对留下的员工进行管理,你们杂志用了一个很好的词——情绪管理。其实很多公司在员工入职时都会有一些特殊的项目,如BuddyProgram,来帮助员工顺利地度过入职期间的问题,告诉你企业环境是什么样的,什么是暗礁,哪些是你可以触及的;中间也会有MentorProgram,既是技术和专业上的导师,也是公司里面不可忽视的民间力量。我们做过企业里正式力量和非正式力量的比较调查,发现有些人不是经理,但他是意见领袖,那么公司领导者尤其是人力资源部门,就需要对这个人有一定的敏感度,在做沟通预案的时候,要把这些意见领袖、非正式的民间组织很好地利用起来。

  董玉国:我们在前期可能缺乏更细致的考虑,比如与深圳员工的无效沟通,就导致一个不善的结果。因为有些员工在深圳干了很多年,也有家有业,小孩在深圳上学等,他们确实没法去别的地方,产生抵触是很正常的。为什么我说回过头可以说做得更好,其实这都应该是前期沟通的一部分。我们在北京、上海等地的调整就没有出现深圳这样尖锐的问题,很顺利地就完成了“优化”。

  主持人:或许此次风波就这样过去了,但留给沃尔玛和我们的反思还有很多,究竟是什么让企业内部正常的组织架构优化事件演化为危机?那些经历了该事件的员工,又将怎样重新认可组织文化?在以后的调整中,企业能否做得更好?组织里的领导者在员工情绪管理上的领导力该如何去提升?这些问题可能并没有一个完整而具体的答案,更多地还是需要组织的管理者在实践中去提升自己的领导力,为了组织的目标和愿景做好每一步。