CRM中资银行“残疾”的金手指

  

这是银行服务管理系列的第二篇文章，在上一篇中通过对银行消费者的大量调查，梳理了当今中资银行存在的大量管理服务缺失，时值外资银行大举入侵的外部环境，中资银行的高端客户面临流失的可能，银行客户关系管理就摆在了每一个中资银行从业者的案头。

先讲一个故事:一家银行对一位存款金额极低、使用不频繁的账户主人发出通知，要求提高账户余额或者支付账户管理费。但客户关系管理（CRM）显示，这个账户的主人是一位由儿子赡养的老人，平时日常费用都由老人使用他儿子的账户支付。他儿子不但个人账户在这家银行，而且开办的两家公司也把账户设在这家银行，是银行追捧的高价值客户。老人看到银行通知时的愤怒心情，将足以对孝顺他的儿子产生一定的影响。于是银行停止了向该客户发出通知的做法。这就是银行CRM的巨大作用。

今天，大多数银行都面临同样的问题：如何提高客户服务水平，如何控制金融风险，以及如何提高银行的经营业绩，保证利润的持续增长。银行在不断地采用新技术，扩充新的业务品种，力争突出经营特色，吸引更多的客户，但这些业务系统中大部分是独立建设的，互相之间的联系很少，数据和信息的传递、共享必须依靠复杂的应用程序才能完成。如何建立有效的数据集成管理机制，如何充分利用银行积累的大量数据，为银行的科学化管理决策和发展新的业务服务，是目前银行急需解决的关键问题。

因此，在系统发展到一定阶段后，客户关系管理也必将提到日程上来。　

CRM是银行未来发展的重要方向，服务渠道是实现客户关系管理的基本手段。银行希望将最好的资源用来向优质客户提供最好的服务，根据对客户需求和行为的理解和预测，以及对客户群体的划分来设计产品和服务，并通过适当的渠道、在适当的时间把适当的产品推荐给适当的客户。但是银行现有信息系统和服务渠道绝大多数都无法适应这一新的要求，甚至无法了解客户对渠道的喜好，以及使用和通过特定渠道提供服务的成本和带来的效益等重要情况。这些直接影响到银行新业务推向市场的速度，影响新产品的销售策略，通过新产品和服务来吸引新的客户的能力大大降低。



外资银行的CRM

最早把CRM引入银行业的是花旗银行。

花旗银行善于运用新技术抢占市场和竞争潜在客户，而CRM是花旗银行在日益激烈的银行业竞争中取胜的一个法宝。CRM的实施使花旗银行从“以产品为中心”的模式转移到“以客户为中心”的模式，银行关注的焦点从内部运作转移到客户关系上来。运用CRM系统，花旗银行能准确地说出谁是他们盈利来源最多的客户，并能在10分钟内讲清楚重要的银行客户使用了多少种银行产品，这无疑使花旗在同业中显得鹤立鸡群。

CRM的运用对花旗银行的营销起到了很大的作用。花旗银行在拓展市场方面不像其他竞争对手那样在各地设置很多的分支机构，而是运用直复式营销，即利用电话、传真、E-mail等多种方式与客户直接沟通，这就要求它必须有一个庞大而精确的数据库提供有效客户信息。同时这种直复式营销，也更便于搜集和补充客户的信息资料，如在以前的直复式营销活动中，谁曾经购买以及买了多少产品等信息，将会以零距离的方式直接进入CRM系统，既能够使数据库的资料更完善、详实，又节约了大量的信息收集工作中的人力资源。

目前，CRM在国外银行业的应用十分广泛，例如挪威联合银行就基于CRM的理念，提出了“由一家银行变为一百万家银行，一个客户就是一家银行”的经营策略。

由于外部环境和内部组......More↓↓↓