随着阅读的深入，越发迷惑，世上有最好的管理方式吗？如果有，它又是什么？如果没有，那么还能说什么？
看看现在那些新时代的管理者们，商业媒体和MBA教育让他们接受的是最为现代（流行）的管理哲学。他们知道，战略经营单位（SBU）、目标管理(MBO)、全面质量管理（TQM）、即时生产（JIT）、六西格玛、产销合一、企业再造、蓝海战略、长尾理论等等。创造这些概念的管理学家始终信誓旦旦，宣称他们的发现是终极的，是普适的，是放之四海而皆准的，更甚者，他们提出若干原则、方法，并声称只要按照他们说的去做，就可以追求卓越、基业长青。然而，事实是，成功的企业还是少数几家，关张的公司数字却在增长。人们不禁质疑，管理理论还有用吗？以及应该采取哪一种最优的管理？
在冯?特姆彭纳斯和查尔斯?汉普顿－特纳看来，任何一种努力探讨最好管理方式的论调都是错误的，因为世上根本不存在一种所谓“最好的”管理和组织方式。例如，绩效奖酬在大多数地方行得通，但在非洲大陆往往就失灵，因为对于报酬和升职的顺序和时机，他们有自己一套约定俗成的规矩。同样，在欧洲南部，目标管理也常常行不通，因为那里的经理们不想受制于抽象的与其政策方针。还有像人力资源管理，在一些地方就不管用，因为人们实在难以接受把人当作资源，和“物质资源”、“货币资源”一样，但在英美国家，这个概念就会被奉若真理。对此，特姆彭纳斯和汉普顿－特纳认为，效果不同主要是因为文化的差异，就像同样吃麦当劳肯德基，在中国或许就是一个很时尚的事，而在美国这只是一个赶时间人的一顿快餐。同样道理，因为文化不同，会造成在公司目标、管理理念、产品服务、规章制度等方面认识的不同，所以要在多元文化的公司背景下统一适用一种管理模式，往往会适得其反，运营失效。
显然，“世上存在一种最好的组织方式”的谬论正走向死亡。特姆彭纳斯和汉普顿－特纳之所以持这样的观点，是因为看到了文化冲突对管理的影响。“文化就像重力一样：如果你不从空中往下跳，你就不会感受到重力的作用。在跨国经营中，当地的管理者可能不会公开批评公司总部统一制定的评估体系或者拒绝接受矩阵组织，尤其是在那些不习惯冲突和挑战的文化中的管理者。但是，在操作中，文化会悄悄啃噬那些公司总部统一制定的、不适合当地的管理办法的根基并破坏它们。”为此，他们写作《跨越文化浪潮》试图要对三件事予以回应。第一，批判“世上有一种最好的管理和组织方式”的论调；第二，如何认识和应对商务经营中的文化差异，可以让读者更清楚地意识自己的文化并对不同文化的差异有总体认识；第三，为国际公司解决“全球化”与“本土化”的两难冲突提供文化视角。
该书尝试用文化来探讨企业的管理之道。然而，“文化”却是一个谁都说不清，谁都有得说的概念。为了方便讨论，作者把“文化”界定为“一个特定人群解决问题、调和矛盾的方式”。这个定义虽然算不上是最准确的，但至少点到了几个关键要素：内在的、相对的和作为行动指引的。而所谓文化的差异主要体现在对同一个问题不同文化有不同的解决途径。对此，作者简化为3类，即产生于人际关系的问题；产生于对时间的态度的问题；与环境相关的问题。也就是说，文化的差异究其本质来源于人际关系的不同、对待时间态度的不同以及与环境协调的不同。其中，在人际关系这一点上，作者以美国社会学家、功能主义理论代表人物帕森斯的5种关系取向为基础进一步细分为普遍主义与特殊主义、个人主义与集体主义、情感中立型与情感型、专一的与扩散的、成就的与归属的。
上述划分是否科学，是否合理，作者没有花篇幅去说明，只是在“导论”里用柯林伍德（英国著名哲学家、历史学家、考古学家）的“绝对预设”理论一笔带过。所谓绝对预设，就是被人们认为理所当然的、不可质疑的现实，一定程度上，这也恰恰体现了作者对他们提出的“文化三维度”的自信。不过，事实证明，作者的论述的确解释了为什么没有“最好管理模式”，并对如何解决国际管理中的文化冲......More↓↓↓
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