上世纪90年代初，随着改革开放不断深化，社会主义市场经济体制的逐步建立，经济全球化趋势的日益加快，中国石化也逐步跨入国际竞争的行列，中国石化高层领导适时地提出了“要与国际大型石化公司论伯仲、比高低、共经纬”的经营理念，以增强广大石化职工的危机感和市场意识、危机意识。近年来，随着我国加入世界贸易组织和中国石化进入国际资本市场的临近，中国石化以建设具有国际竞争力的世界级一体化的能源化工公司为目标，从战略上加快了“走出去”步伐，努力缩短与跨国石化大公司在企业管理水平和核心竞争力上的差距。陈同海总经理曾指出：“加强内部管理，提升品牌形象。降本减费、精细管理、极限管理等，是我们经常强调并必须长期抓好的重要工作。”目前中国石化已经进入了一个新的发展阶段，全系统正以学习镇海炼化精细化管理为标杆，注重内在质量的提升，注重内涵式发展，走有效发展之路，深化改革，创新机制，进一步提升内部管理水平，积极开展科技创新，大力挖潜增效，进一步提高经济效益和企业竞争力。
随着改革不断深入，中国石化的体制机制已经发生了很大变化，集中管理模式逐渐形成，对企业管理提出了更高的要求。为此，前不久集团公司工作会议把“加强管理”纳入公司的长期工作方针。作为炼化企业精细管理的标杆，镇海炼化并没有在肯定和赞扬中懈怠，而是以严之又严的标准和细之又细的作风，对照国际同行先进水平，找差距、定措施，扎扎实实把管理工作做得更好、更到位。
2006年3月，中国石化总部发出了《关于开展学习镇海炼化向精细管理要效益活动的通知》，系统内许多企业到镇海学习取经。赞扬和肯定并没有让镇海人自满，他们深入查找方方面面的不足，以此作为进一步整改的目标。股份公司炼油、化工工作会议召开以后，该公司对照总部提出的各项指标开展了近2个月的“找差距、定措施”活动。虽然他们在许多操作指标和生产管理指标上已处于系统内先进水平，但是他们把目标瞄准了国际先进水平。公司请经济技术研究院整理了国际同行业更为先进的指标数据，要求各部门及职工对照这些指标，围绕工艺技术、资源、产品、公用工程优化等工作，多层次地对照找差距。经过查找，清理出50多个管理漏洞，在第二轮降本增效活动中解决了这些问题。
新的目标、新的重点，成为镇海坚持不懈强管理的着力点。他们确定了三个新的改进重点，提出了更有针对性的深入改进措施。在职业道德方面，重点提高员工的责任意识；在管理基础方面，重点提高公司的执行力；在职业能力方面，重点是切实提高岗位人员实际操作技能。通过有针对性的整改，使基础管理水平一步一个脚印地提高。
为了保证高标准落实到位，镇海炼化采取了非常严格甚至苛刻的管理措施。比如强化非计划停工管理是炼化企业2006年加强管理工作的重点之一。在该项工作中，镇海将“生产异常管理”也纳入到非计划停工的管理体系中，作为考核指标之一。而生产异常现象只是指操作中的波动，并不是指造成装置停工或事故，这种波动一般是不作为非计划停工来考核的。他们还把非计划停工的分析会由每季一次改为每月一次，加强通报，督促各部门举一反三。严格管理带来的是装置高水平运行，去年他们因非计划停工造成的炼油当量损失同比下降37%，实现连续3年逐年下降。
对检查中发现的问题，公司不但严格考核责任单位和责任人，还要严格考核管理单位的责任。在年度第一次体系联检中，生产处和机动处因为工艺卡片管理和润滑油管理受到警告，经过有效整改，全年不仅没有发生一起设备润滑事故，而且润滑油消耗量仅为197吨，同比下降了26%，仅此一项降低费用22万元。
严之又严、细之又细地推进精细管理，内在的动力是对经济效益坚定不移的追求。通过一系列的优化、细化、调整，公司全年综合商品率达到95%以上，加工损失率降到0.4%，炼油综合能耗好于达标值1个单位。在设备管理中，由于日检、月检、季检抓得到位，保证了多套装置实现长周期运行。在三轮降本增效活动中，实施了124个项目，每个项目都有针对性地解决了实际问题，带来了实实在在的效益，“优化蒸汽系统运行......More↓↓↓
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