三个支点撬动创新

   波士顿咨询公司近期完成了“创新和从创新到创收(Innovationto Cash-ITC)” 的全球高管调研。共有来自63 个国家和各主要行业的1070 位企业高管参与了调研。调研发现了成功创新企业的做法以及为卓有成效地寻求创新的三大杠杆。

文/James Andrew Carl Stern Christoph Nettesheim



创新可以有多种形式, 可以是彻头彻尾的革新,也可以是极其细微的小变化。例如, 就开发新产品和服务而言, 创新可以分为四类: 开发针对新客户群的新产品和新服务; 开发针对现有客户的新产品和新服务; 针对现有产品的升级改进; 以及降低现有产品的成本。统计结果显示,“开发针对现有客户的新产品和新服务”这一类的得票数最高,71% 的受访高管认为这类创新很重要或极其重要。

公司可以借助一系列杠杆提高自身创新能力。讨论中, 各位高管最常提起并反复出现在调研反馈重要部分中的有三大杠杆: 全球化、组织和领导能力。下面我们简要探讨后两个杠杆。



组织



世界上没有哪个组织结构是最适合创新的。实际上, 几乎所有公司, 不论规模、形态、文化还是等级结构, 都能拥有自己的创新能力。因为, 我们这张“最具创新能力企业”排行榜上的公司就涉及很多行业。最关键也是最容易忽视的要素是企业的协调性—把整个公司组织放在一个相同的平面上,设定共同的创新目标、创新策略以及创新投入。

公司怎样才能达到一定的协调性? 根据我们的经验, 要实现一定的协调性, 企业要重点关注以下几个方面。第一, 公司员工。从根本上说, 确保组织协调性需要两个方面: 了解团队合作价值和掌握合作技能以及团队精神的员工。公司应该授权和奖励能力最强的员工, 并挑选能力较弱的员工与之组合搭配。公司还应该为这些有能力的员工提供直接而明确的反馈, 并根据实际需要采取行动,不论在地域上、流程上还是功能上, 都不要出现任何形式的画地自(silos)。BCG 调研显示, 这类画地自限的问题相当普遍—事实上, 近一半的受访高管认为, 他们公司在“跨部门或跨地区吸收创意开发意见”方面做得很不理想;38% 的受访高管认为, 公司“确保下游职能尽早参与创新开发”的能力很有限。显然, 这些方面还存在很大的改进空间。

对大多数公司而言, 第二个有待提升的方面是“衡量方式”。如果公司不衡量创新活动,那么其他得到切实度量并能马上提升公司利润的活动就会取代创新活动的位置——这就是急事误要事的状况。因此, 公司应该制定并实施一系列衡量措施, 评估公司创新流程的所有主要方面: 各方面提供的有用信息( 如员工工作分配状况以及资金和运营开支); 绩效( 如不同流程阶段的创新周期和成功率); 现金回报; 非直接收益（如对品牌的影响）。相对于寻找真正适合的衡量方式, 更重要的是找到并实施“不是错得太离谱”的衡量方式。选定一些衡量标准, 开始跟踪。对这些衡量标准进行一段时间的观察就会发现, 哪些流程是有效的, 哪些是有问题的。然后, 掌握了必要的信息后, 公司就可以采取有效的应对措施。

第三个需要重点关注的方面是环境。公司应该尽力确保企业的工作氛围能激发员工的创新意识, 特别是在创意生成阶段,如鼓励激发、探索空间、积累丰富专业知识的机会以及思考的时间。实际上, 时间也许是最奢侈的投入。过去10 年, 公司采取了很多旨在提高效率和生产率的措施, 这些措施大大缩减了人们投入思考的时间。集中思索长期性大局型问题的工作越来越少，原来用于思考的空闲时间已大大减少,因为公司内各阶层的员工承担的责任越来越多。大多数高管都表示, 他们没有时间思考日常工作以外的其他事情。实际上, 我们的研究显示, 大部分白领工作者花在有助激发新创意或新观点上的活动的时间还不到5%。

在这种情况下, 组织很难保持创新能力。然而, 在有些企业还存在另一种情况。创新型公司不但允许而且鼓励他们的员工花时间思考新事物。以三星为例, 三星公司最近启动了一个重要的创新项目, 鼓励公司的设计师向公司外的资源寻求创意，设计师们每周可以花一个下午的时间外出寻找......More↓↓↓