2006年中国零售业超级并购大盘点2
2007/2/5 来源:深圳市逸马管理顾问有限公司 作者:马瑞光、刘天兵

   4.国美 VS永乐   三足鼎立?

中国零售业第一并购案在2006年7月25日公开发布,中国家电零售业排名第一的国美电器宣布全面要约收购排名第三的永乐电器,收购方式采用“股权+现金”方式,涉及收购总金额52.68亿港元。国美收购永乐后,组建的新国美集团年销售额将突破700亿元,拥有门店数量近700家,远远领先于排名第二的苏宁电器拥有的360家门店和397亿元的年销售额,成为中国家电零售业的“巨无霸”。

国美和永乐的合并无疑是中国家电零售业的一大突破性转折,它标志着中国家电零售业由战国群雄争霸转向三国鼎立(亦或双雄争霸,分别是国美系、苏宁系、百思买系)时代。百思买目前在中国的发展状况还不足以形成和国美、苏宁单独对抗的一足,但其潜在实力却不容忽视;苏宁强大的后台体系足以支撑其稳健的扩张步伐,无论是三足还是双雄均稳站其中一席;国美系表面的庞大并不能掩饰其内部的脆弱,并购前(永乐)的疯狂扩张和内部管理就已经极为不匹配,并购后的新国美更加面临管理混乱的挑战,如何整合原国美、永乐体系以及加强内部管理则是新国美的当务之急。以下三个方面将会是新国美整合必然面临的问题:

网点资源整合。新国美系融合原国美、永乐、易好家的门店资源,这些网点在不少地方是完全重合的,如何对其进行整合将会是新国美的成功关键。以深圳华强北商圈为例,在1公里的范围内有着国美3家门店,尽管该商圈聚客量大,但完全没有必要以三家门店对顾客进行分流,而形成企业资源内耗。

后台体系完善。现代零售企业必须包括完整的前台店面和后台系统,后台系统决定和支撑了前台店面的运营质量和发展速度。国美通过大规模的扩张实现了前台店面的跨越式发展,因此后台系统必然面临着运转不力和升级换代的需要。后台系统主要包括物流、信息流、资金三大体系,这三大体系的升级除了必须依靠现代零售技术外,人是其中关键。因此构建新国美的组织体系和人才团队,以及整合企业文化等工作也必须步步为营。

单店盈利能力提升。规模形成效益的前提是个体必须实现盈利,否则就只能是规模成本和亏损。新国美通过700余家店面基本上可以完全覆盖中国主要市场,但单店平均年营业额却才仅有1亿元,如此悬殊的数据凸现国美急需提升单店盈利能力,只有单店盈利能力提升了,才能使国美门店产生真正的造血功能和企业的竞争力,实现资本追逐的目的,并使之有更坚实的现金积累和支撑。这就需要国美在成本控制、管理效率、店面促销、客户服务等方面不断进行改进、提高,而非去一味追求门店数量的增加和市场覆盖率。

5.沃尔玛VS好又多  后来居上?

2006年中国零售业传闻最多、时间最长,却始终并未成功的收购案当数沃尔玛对好又多的并购。10月初,传闻再次升级,声称沃尔玛将会出资10亿美元分批、整体收购好又多中国所有门店,其中首期将会收购好又多27-31家门店,未来三年内,将会完成好又多100余家店面的整体收购。然而直到2006年悄然逝去,这样的传言仍然只能是传言。

之所以将一宗并未成功的收购案列入2006中国零售业并购盘点,原因有四:其一、好又多势必会卖,关键在于卖的时间、对象和价格;其二、无论是沃尔玛还是家乐福,甚至中国联华,一旦收购好又多后,将会彻底改变中国零售业现有格局;其三、好又多之所以长时间叫卖不成功,关键在于其希望能够整体出售,这势必将会是中国零售业有史以来最大的一宗并购案;其四、沃尔玛在中国经历“十年之痒”后,开始重新打量中国市场。好又多并购传闻凸现巨头沃尔玛在中国市场方针的微妙变化。

好又多是台湾诚达集团在大陆的子公司,从1997年成立至今,通过不断地发展壮大,旗下经营的大型连锁店(含加盟)达100余家,员工近4万人,实现了连锁企业的规模经营,但“摊子”大了,却仍然无法实现其当初预期的规模经济优势;相反,骑虎难下,资金短缺成为目前困扰其发展的主要因素(想上市融资,但又不能达到上市的要求)。其次,中国零售业的全面开放和蜂拥而至的世界著名零售巨头,加剧了中国零售业的竞争格局,加之好又多自身在经营管理中也存在着较多的弊病,趁机却能卖个好价位,也不失为一个明智选择。再次,台湾诚达集团在大陆的投资总额已达20亿美元,涉及塑胶、电子、制、零售等行业,年营业额超过10亿美元。作为一个并非以零售业为主业的股东来说,能够将零售业务做大,然后再卖一个好的价位,也就是其终极目的。

沃尔玛从1996年进入中国市场,由于采取谨慎的策略,致使其长期以来一直禁锢在华南市场,无法在全国范围内大展拳脚。根据商务部数据显示:至2006年上半年,沃尔玛在中国拥有门店60家,销售额62亿,在中国零售连锁行业中排名14位,远远落后于同期进入中国市场的家乐福。

近年来,鉴于沃尔玛在美国本土市场环境的日益艰巨,急需拓展海外市场。中国零售市场的全面开放以及巨大的潜在市场成为沃尔玛在海外拓展的重点区域,对此一向谨慎低调的沃尔玛不惜在年初高调宣布今年内计划在华新开设20家分店,今后5年内在华再雇佣大约15万人。但明显不过的是,这样的速度仍然无法赶上其宿敌家乐福在中国市场的发展,加之零售业网点资源的日益稀缺,沃尔玛不得不采用其并不擅长的收购战略

在好又多收购案中,笔者推测沃尔玛最大的顾虑在于不愿意全部接手好又多100余家门店,但好又多却一再坚持要整体出售。双方博弈的结果就自然印证了传言:沃尔玛整体收购好又多,但具体分为三批,第一批收购好又多质量较好、布局优势明显的27-31家门店,后期门店在好又多加强管理和整合后再行收购。



6.特易购VS乐购  全面发力?

继04年斥资1.4亿英镑收购乐购连锁超市50%股权后,英国第一大零售商、世界第六大零售商特易购(TESCO)正式宣布进入中国市场。两年后,特易购再次出资1.8亿英镑(约24亿人民币)增持乐购超市40%股权,至90%;乐购超市原股东台湾顶新国际集团继续保留10%的股权。这是至今为止,外资零售企业在我国零售业的第一大并购案。

乐购连锁超市是台湾顶新国际集团在大陆全资设立的商业流通企业,目前在大陆市场拥有门店40余家(特易购入主时仅为25家),主要集中在以上海为主的华东市场和以沈阳为主的东北市场,是中国零售业的重要组成部分。股东顶新集团是我国台湾地区著名的食品制造商,其目前在大陆的投资超过120亿元,旗下拥有多个著名食品品牌,但乐购连锁超却始终不是其核心业务和利润来源,变卖套现也就理所当然。

世界著名零售巨头特易购于2000年才进入中国进行市场调研,较沃尔玛、家乐福进入中国市场的发展严重滞后,一度欲通过收购人人乐超市进入华南市场未果,直到2004年才收购乐购超市进入中国零售市场。一方面,基于沃尔玛、家乐福在中国的发展速度,特易购必须通过收购才能抢占市场,后来居上;另外一方面,为了熟悉中国市场,克服水土不服的可能,特易购仅控制乐购50%的股份,让顶新集团带领其在中国市场不断探索。

两年来的发展状况证明,特易购这一策略在中国市场取得一定的成绩,但暴露出了更多的后遗症:乐购在全国的扩张布局并未完成,两年来仅开店19家,远远落后于其竞争对手沃尔玛和家乐福;由于并未取得控制权,乐购内部的企业文化冲突和派系斗争严重,导致企业陷于不断的内耗中无法集中力量一致对外。

经过两年的合作,特易购通过乐购熟悉了中国市场的运作,并且对乐购的管理系统和配送系统进行了全面的改造,继续增持乐购股份时机已经成熟,一旦增持成功,特易购将完全主政乐购,在全国范围内全面发力进行扩张。据悉,至2008年,乐购门店数量将会增至100家,主要集中在以北京、天津为主的华北地区、以上海为主的华东地区以及华南地区。

就目前形式来看,乐购并不能改变中国零售业格局;但特易购主导后全面发力的乐购,究竟能够在中国零售业中处于什么样的地位,我们还将拭目以待。