创新，到底从哪儿开始

  ——《IBM2006年全球CEO调查》
  
  不容否认，要解决未来10年社会巨大变革以及企业增长难题，就必须创新，这完全不同于我们所理解的传统创新
  2004年，IBM的首次全球 CEO 调查发现，全球各个行业的领导者正在将重心从减少支出和降低成本向持续增长转变。通过那次调查，越来越多的人意识到创新才是实现自身发展和品牌价值的最佳途径。为了进一步了解企业对创新的需求，2006年，IBM进行了更大规模的调查，希望从更深层次、更为专注地研究创新的挑战，以及创新能够为企业高效发展带来的机遇。
  通过创纪录地对全球765位 CEO进行深入访谈而得出的调查结果提供了有价值的洞察。IBM与CEO探讨了在传统的关注单纯创新和新产品开发基础上发展而来的创新观点，并了解了全球化和其他市场动力是如何影响创新的，同时研究了为什么必须变革文化和管理结构以支持这种创新。
  今年年初，IBM曾经对外发表过其中的一些摘要，很多读者反馈希望能够更全面地介绍本次调查，在IBM与智囊传媒共同主办的GIO高层论坛上，《IBM2006年CEO调查》的结果得到了第一次较为全面的发布。
  
  商业模式成为重中之重
  “这三个领域具有同等的重要性且互相之间密不可分”，一些过去未关注商业模式创新的CEO现在也相信这一点。正如另一位CEO所说：“我们正处在转换商业模式的关键时刻上。”
  虽然CEO在商业模式创新上投入30％精力这一点令人惊讶，但财务分析显示了更有趣的结果，运营利润增长超过对手的公司在商业模式创新上的投入是绩差者的2倍。
  虽然商业模式创新对CEO来说非常重要，但它仅是创新中的一部分，关键要理解CEO如何管理每种类型的创新。可以说，商业模式的选择决定了战略的成败。
  在商业模式创新者中，40％的人担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。一位CEO这样描述他的预测：“由于我们70%的业务赖以生存的服务将不再存在，因此我们必须调整企业以谋求生存。”可见，CEO正利用商业模式创新来排除威胁——同时也为竞争者制造了威胁。
  如果您对这位CEO的担心表示怀疑，或者不相信迟迟不肯改变商业模式将会带来危机，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯达）公司。该公司从传统的胶片业（贡献 60% 利润）撤出，进军数字领域，经历了痛苦的过程，2003年该公司股价下滑至20年来的新低。但Kodak将精力集中于商业模式的扭转上。据公司报告，2005年公司转型过程已过半，在公司历史上这也是数字销售（总收入的54%）超过传统收入的第一年。
  CEO 们坦言需要寻求新的差异化竞争力，即使这意味着要推翻根深蒂固的商业模式——“如果我们不改变自己和行业本身，增长就无从谈起。”
  那么，CEO 们采取什么措施来调整商业模式呢？
  

主要战略伙伴关系和组织结构变革位居大多数重要商业模式创新排行榜的首位。某位 CEO 解释说，战略伙伴关系的成功高度依赖于专业化，进而寻求互惠的价值创造。“我们需要在战略伙伴关系基础上开发商业模式，商业模式不仅要为自己的公司创造价值，而且要拉动整个行业的整体发展。在这个专业化的时代中单枪匹马是行不通的”。
  正因为全球连通性降低了交易和协作成本，公司正在利用组织本身潜在的和遍及全球的专家知识和以往积累的经验。他们在“专业化”能力分组的基础上构建商业模式——集成通过共享服务中心提供的内部专家知识和经验，配合合作伙伴的专业化能力，从而真正创建完全不同的业务设计。
  总的来说，CEO们一致认为商业模式创新能够帮助公司更敏捷并具有更高的响应能力，同时有助于降低成本。
  相当多数的CEO将运营创新排在议程表的首位，认为这是关系生存的问题。“我们的运营损耗如此巨大，必须全面关注财务上的扭转”。CEO们这样形容他们当前的运营状态：高成本、低响应性、低效和落伍，这些弊端促使他们集中精力进行运营创新。
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