现金流与凝聚力哪个更重要?
2006/10/31  作者:张华强

  
          
            现金流与凝聚力哪个更重要?
               张华强
    有一位搞企业咨询服务的朋友碰到一个难题,他主持某企业的咨询项目已经有两个多月,前期效果还不错,只是近日客户老板有些不耐烦。因为在咨询整顿期间,客户的业务受到一些影响,出现了资金周转的困难,老板有些沉不住气,对咨询效果产生了怀疑。连这位从事企业咨询服务多年的朋友也承认,客户的当务之急不是内部管理问题,而是市场销售,因为象客户公司这样年销售额不足一亿,利润率较低的企业,稳定的现金流是生命线,公司首要的任务是产生强大的销量,然后才能逐步深化内部管理体系。这就给我们提出了一个问题,当市场业务现金流与内部管理凝聚力两个缺陷并存时,先弥补哪一个缺陷更重要?
    对这个问题的解答颇有些像断定鸡生蛋蛋生鸡那样的两难,在企业经营中具有一定的普遍性,我所服务的企业也曾碰到这样的情况。我所服务的企业是一个大型仓储保鲜单位,仓储周期从入库到出库为一年。由于市场竞争加剧,储户在入库时不仅不预付仓储费,反而要向仓储单位借贷资金,以扩大仓储货物的采购。可是这个仓储保鲜单位因经营失策,面临着连职工工资都无法正常支付的关口,不仅不能向储户垫付资金,连仓储设施的正常运转费用都无力承担。保鲜仓储有很强的季节性,如果不迅速解决资金问题,储户不来承租库房,过了季节,仓储设施就要闲置一年,损失可想而知。这时候有两种可供选择的方案:一个是动员职工集资,共渡难关,当储户出库时所欠款项和工资才能兑现;另一个是由第三方托管,提供周转资金。显然,第一个方案要以内部管理凝聚力为基础,第二个方案可以迅速解决市场业务现金流的问题,需要老板做出选择。
    诚然,正如这位咨询界朋友所分析的那样,在企业经营走下坡时,稳定的现金流是生命线,公司首要的任务是产生一定的销量,然后才有逐步深化内部管理体系的可能。这个仓储保鲜单位的老板选择了后一种方案,轻松解决了资金流的问题。但是当仓储设施交给第三方托管后,企业根本就没有能力阻止内部管理凝聚力的涣散,或者说它已经丧失了解决这个问题的“话语权”,因为在此期间一切由第三方说了算。对于职工来说,企业交由第三方托管就等于换了老板,对企业的发展前景难免会产生怀疑,有不少业务骨干前后“跳槽”。业务还是那些业务,设施还是原来的设施,中间有第三方“插足”,还要增加托管费用,无形中压缩了职工工资的份额,对职工心理上的打击是不可避免的,难免会人心涣散。
    那么,当现金流与凝聚力发生矛盾的时候,真的是资金流更重要吗?我们且不纠缠现金流困难与凝聚力不足之间的因果关系这样的“历史旧帐”,当这两个问题同时摆在管理者面前时,两个问题的存在虽然都很严重,但还不足以使企业立即“毙命”的情况下,如何做出取舍,与管理者的综合素质、内心信念与价值取向有很大的关系。简单说来,先重点解决哪个问题尚有一定回旋余地时,管理者心理的倾斜取决于他是遵循显规则还是潜规划。
    所谓显规则就是可以摆在桌面上的理由,按照显规则对这个问题的回答比较简单,那就是要有助于核心竞争力的形成和巩固。很多成功企业的经验正说明了这一点,例如业界流传的关于企业一把火烧光的说法的种种版本:许多成功的企业都信心十足地表示,假如企业被一把大火烧光了,只要企业的技术或配方在,只要企业的品牌在,只要职员团队在,就可以在三个月、一个月或者短期内把企业重新建立起来,他们的成功也证明了这一点。的确,面对经营困局,其中只要有一个要素存在就足以解决现金流的问题,这个要素就是以人为本!这种以人为本并不是一句空洞的口号,而是形成了实实在在的核心竞争力,它凝结为技术、品牌、团队。而技术、品牌、团队无不以内部良好的管理为基础。
    所谓潜规则就是按照各种“隐情”的推动力行事。在上述仓储保鲜单位中,主事的“老板”还没有得到上级的正式任命,如果他选择动员内部职工共渡难关的办法,则意味着至少在半年内要过紧日子,而这恰恰无法显示自己即时的“政绩”,会给同样青睐“老板”职位的竞争对手以“夺权”的理由,他当然需要第三方的资金帮助,先把上级的考核应付过去再说。上述咨询客户是民营企业,老板虽然不会考虑当期政绩,但在潜意识中认为我花了一大笔钱雇你做咨询,你就得立马给我有回报,否则他就有理由跟你急。而我那位做咨询的朋友只所以有哪番高论,则有藉此推卸责任之嫌。他们“隐情”不同,按照潜规则所形成的结论是一样的:先解决现金流再说,内部管理凝聚力的问题姑且不论。
    劳动力资源的相对充足和资金紧张的现实,也容易使人产生这样的“幻象”。比如德隆集团下属核心企业合金投资(000633)、湘火炬(000549)、新疆屯河(600737),在他们运营仍旧井然有序时,德隆集团却轰然倒塌了,原因据说就是资金链的断裂。如此说来,内部管理再好又能产生多少凝聚力呢?但是只要深究一下资金链断裂背后的“隐情”就可以发现,现金流的作用可谓“成也萧何,败也萧何”。应当承认,有现金流的补入不仅可以解一时的“燃眉之急”,还有望形成一度的“辉煌”,但是按照潜规则行事的资本运营多是一杯苦酒,难免要为此付出额外的代价,也许按照潜规则获取资金较为轻松,但是如果产生了这样的酒精依赖,就会将企业引向不归路,表面的运营正常掩盖不了整体凝聚力丧失的无奈,德隆集团的轰然倒塌、三九集团的分崩离析、TCL集团的巨额亏损、华源集团的经营危机莫不如此。
    正反两方面的事例应诉我们,从长远看,当市场业务现金流与内部管理凝聚力两个缺陷并存时,重振内部管理凝聚力更为重要。在上述仓储保鲜单位中,基本的经营要素都存在,收入比较稳定,资金的使用只有半年多的时间差,当职工自发地提出集资度难关的建议后,完全可以因势利导,通过加强内部管理提高凝聚力,在市场上变被动为主动。当然,强调内部管理凝聚力并不是忽视现金流问题的解决,拒绝外部资金的流入,而是说不能以牺牲核心竞争力为代价,“医得眼前疮,剜却心头肉”不足取。假如核心竞争力丧失,资金流问题形式上的解决,在实质上难道不是资产流失吗?强调内部管理凝聚力也不是搞形式主义,必须使核心竞争力脱颖而出,尽管这样做困难较大,但是“留得青山在,不怕没柴烧”,青山的主人依旧。
    当市场业务现金流与内部管理凝聚力两个缺陷并存时,重点弥补内部管理的缺陷,对管理者是一种挑战和考验。首先,管理者必须从自身做起,勇敢地负起责任,放弃潜规则的努力,拒绝诱惑。“隐情”人人皆有,如果将“隐情”中个人目标的实现置于企业的生存与发展之上,就会导致企业管理的实质变味,使得人们对管理问题的讨论成为多余。其次,重振内部管理凝聚力必须拿出卧薪偿胆的精神,克服急功近利的躁动。重振内部管理凝聚力是恢复元气,不能指望通过一次性的打气就能解决问题,必须在企业运营中“吐故纳新”,这就意味着管理者要比在正常经营的情况下付出双倍的努力。再次,内部管理凝聚力的重振,必须体现为依靠自己的力量解决现金流的困难。如果把两者分开,那就是“两张皮”,徒增管理成本,还不如管理者按照潜规则一人做事一人当来的痛快。依靠自己的力量解决现金流的困难,当然需要拿出切实可行的方案,不能会上激动,人人感动,会后不动。
    当然,重振内部管理凝聚力的建议或者对策取得实效的前提仍然是按照显规则办事,如果潜规则的作用力更大,也难逃被扭曲的宿命,我的那位做企业咨询的朋友在客户面前所遭遇的困境,原因恐怕也正在于此。其实,何尝解决现金流与凝聚力的困局是如此呢?无庸讳言,在管理行为为潜规则支配时,再高明的咨询方案也无能为力,只不过回答现金流与凝聚力哪个重要的问题可能更具有实质意义,如果果能在实践中解决好这个问题,也许真能找到中国式管理的终极答案。
  
  

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