杜邦之道:创新求变、飞龙在天
2006/9/20  作者:崔涛

  200多年前,一家专门制造火药的公司在美国成立,好像其一生注定只能与“流血、杀人”联系在一起。但令人意想不到的是,历经两个多世纪的洗礼,其随后推出的几乎每一种产品都代表着人类的一个梦想,屡创科学奇迹:美国宇航员阿姆斯特朗第一次登上月球时,身上穿着厚达25层的宇航服,其中有23层都是由这家公司生产的;美国自由女神像的金属结构是用它出品的涂料来进行防锈的;它还推出了用尼龙纺成的长筒袜,令女士们着魔般排队抢购。这家非同凡响的国际跨国公司就是杜邦
  变——200多岁仍然是“小杜”
  人类的生命极限大概在百岁左右,而对于企业来说,一般公司的寿命也就在10年以内,全球较著名的跨国公司能够活过50年的也没有几家;有一个笑话讲到“这个婆娘不是人,九天仙女下凡尘;子孙个个都是贼,偷得蟠桃奉娘亲。”杜邦已经是一家200多年的老公司了,其基业常青的秘诀何在?200多岁的老杜邦是如何保持“小杜”的活力和强健体魄的?
  人类对于生命有一种与生俱来的宿命感,总觉得命由天定,好似被设定了程序一般,能够突破生命极限的成功人士大都信奉“爱拼才会赢”,是敢于造命的人。同样,一家企业能够打破生命周期的极限,必有超越常规的非常之道。
  杜邦之所以能够保持年轻态,很重要的一点就是“随变”,而不是“僵化”。正如杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得说的那样:“我们决意要建立一个世代延续的公司。很多观察者想把杜邦标签为这样或那样的公司。我们是一个化学公司吗?我们将要成为一个生物科学公司吗?从很多方面来说,这些都是错误的提问。正确的提法应该是:‘我们是一个强大的,在世界范围内探索人类基本需求并为之提供解决之道的公司吗?’对于这个问题的回答是大声说‘对!’”。
  杜邦的发展史也大致如此:在19世纪,它是靠生产炸药发家致富的,到了20世纪,它的主业已经换成了民用化工产品;进入21世纪,开始全力向生物科技领域进军;其在全球的定位和形象也随之变化,从人类痛恨的“火药制造商”,一举变成为人类“生产优质产品,开创美好生活”的亲密爱人,现在又变成了“创造科学奇迹”的时代英雄。服装由于有了莱卡?而有了弹性,家庭装饰由于有了杜邦Tyvek?特卫强?而拥有透气性,运动员由于穿上带有杜邦CoolMax?材料的运动衣而创造了新记录,杜邦正全力将在实验室里创造的科学奇迹转化为全新的生活概念和时尚,使人类生活得更美好、更舒适。
  正如杜邦全球技术许可业务总监柯慕溥博士所言:“我们必须不断地进化发展,否则将重蹈恐龙覆灭的覆辙”。从杜邦的蜕变史,我们可以非常清晰地看到,杜邦在不断地自我更新,其追求的是自我超越,其发展战略是运用独特的技术情报,选取最佳销路的商品,强力开拓国际市场;发展传统特长商品和新的产品品种,争取巨额利润
  不变——“核心价值”从未改变
  这个世界唯一的不变就是变化,但是确实有一些东西好像从未改变,那就是人类的道德、良知,以及不断追求完善自我,不断提升生活品质、不断征服自然的奋斗精神,好像从来就没有改变过;杜邦公司之所以能够保持可持续发展,除了其不断地随外部环境的变化,自我更新外,其固有的本性,其核心价值、创新精神好像从来没有改变过。贯穿杜邦200多年创新飞跃发展史的永恒基调是杜邦的核心价值,也就是谋求解决困扰人类的“安全、环境”和制约企业发展的“以人为本、职业道德”等一些最基本的大难题,犹如哥德巴赫猜想一般,看似简单、貌似容易,实际上,是根本的问题,是最重要、最有效的解决之道。
  杜邦是最早为生病和受伤的工人聘请医生的企业主之一,开创了为不幸罹难的员工家属提供养老金的先例,其早在1994年就设定了"零目标",务求在二十一世纪实现工伤、职业病及环保事故的零记录。杜邦现在已经成为全球工业安全的标准,并正成为其他公司的一面镜子。
  国际社会日益兴起和发展的“企业社会责任”运动,正在成为一种新的潮流;有责任感的跨国公司很多,但是能够将责任感主导的核心价值观转化为自己的核心业务和核心竞争力的公司却很少。当其他跨国公司和竞争对手还在为生存而奋斗,还在提升技术和完善制度上下功夫,还在以“利润最大化”为目标的时候,杜邦公司已经开始以“社会综合价值最大化”为公司的发展战略导向,杜邦不断强化公司责任的最终目的不单单是为了一时的获利,而是旨在提升其综合竞争力,谋求可持续发展。
  在经济全球化背景下,跨国公司间的竞争已经从有形资产的竞争上升到无形资产的竞争,从技术、产品的竞争上升到理念以及道德水准的竞争。理念以及道德水准成为跨国企业制胜不可或缺的核心竞争力之一。杜邦公司已经走在前面,当人们提到杜邦的时候,首先引发的联想不再是一家盈利能力极强的世界五百强企业,而是首先会想到一家负责任的国际大公司。有人说,跨国公司本来是清清白白的,一到中国就学坏。显然,杜邦可以封住他们的这种口舌。杜邦到了中国一直是一家有社会责任感的公司,特福龙事件真相大白,富有责任更多的应该是中国尚不成熟的媒体和记者。
  安全第一:小心翼翼、转危为安
  马斯洛需求层次理论提示我们,生理、安全的需要是人类的第一需要,为什么杜邦公司可以生存200年,为什么在中国能够如此稳健地运营,把安全作为引导企业成功的核心价值之一,是其中一个强劲的理由。安全是为了保证生存,在生存的基础上才能谈到发展。杜邦中国留给国人的一个鲜明特征就是小心,无论是在投资上、还是在管理上,这种谨慎、低调的态度一览无余。
  杜邦之所以坚守安全第一的教训,固然与其在“火药生产商”阶段曾经遭遇的爆炸、着火等血的教训不无关系。但是,胆小也有胆小的好处,这也是为什么胆小的耗子成为全球数量最多的动物组群之一的原因。
  

俗话说“君子不立于危墙之下”,胆小是相对的,向前一步,就是勇敢;有些人只会通过大嗓门等外在表象来表现自己的勇敢,但是一旦遭遇危机,当逃兵的居多,而被人们公认的胆小鬼却最有可能站出来,用自己的勇敢行动表现自己的壮举;危险也是相对的,真正致命的并不是现实的危险,而是出乎意料之外的潜在危险。最危险的地方最安全,就像只有小感冒不断的人,其免疫系统的自强功能才能发挥功用,才不至于患不治之症。如果一家企业总也没有问题,未必是好事;如果能够通过一个危机、哪怕是临时的大损失,能够激活人们的安全意识,能够使企业对自己的发展战略和现状进行检视,就可能化危机为机缘;这也是提高大众对公司的核心优势和价值观全面认知的大好机会,传播公司理念的绝好时机,特富龙事件的真相澄清,令杜邦中国的安全、责任理念更加深入人心。
  有一句深含哲理的谚语“预防远胜于治疗”,是杜邦在自己运作中所得出来的观点,即解决问题要比预防问题的发生多付出一倍。良好的安全就是赢利,也是一门好的生意。杜邦将安全化为了自己节省成本的利器。从2004年的统计来看,杜邦公司全球370多个工厂中,80%的工厂在该年度没有出现损工时事件,30%的工厂连续超过十年没有伤害记录,深圳厂自建立以来,5300多天一直安全生产。多年前,杜邦就成立了安全生产管理咨询公司,把200多年的安全生产经验同更多的人分享,业务从零开始,发展非常迅猛,每年以25%的业务量增长,并被整合到五大业务平台的安全防护平台当中,成为该平台的业务部门之一。
  杜邦公司是全球第一家追求“零目标”的企业,其认为一切事故都可以避免,力求达到零伤害、零疾病、零事故的终极目标。安全在杜邦已经成为一种强有力的文化,渗透进员工日常工作、生活的每一个细节当中。
  战略导航:大象无形、大智若愚
  战略就是选择,就是取舍,不舍不得,大舍大得。有所为,有所不为,才能大有作为。
  杜邦是一家典型的战略导向型公司,其最成功之处就是战略眼光的超前和独到,有许多公司喜欢抓住过去不放,而杜邦更喜欢抓住未来。杜邦对与未来发展战略不相匹配的产业采取了非常果断的处理手段,曾经卖出了与公司发展战略相悖,却能获取高额利润的石油业务,现在又卖出了最赚钱的莱卡;看似很傻,但是在历史上能够成就丰功伟业的优秀企业大都有一种看似“犯傻”的愚蠢举动,但是不要忘了,大象无形、大智若愚的古训。
  想当年,王石在从多元化经营转向房地产专业经营的时候,曾经坚决拒绝了一笔赢利总额高达上千万元的贸易生意,实际上,这个项目对专业经营并无实质冲击,只需动用过去已有的一点关系就可以轻松获取高额回报,但是王石为了坚决贯彻公司的专业化经营战略,马上一口回绝,并下了铁命令,任何人不得再提起此事。在外界看来,这又是一个愚蠢之极的举措,最终结果证明,舍得是一种大智慧,王石的专注换来了高额回报。
  杜邦的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业,其战略决策不单单是从一个行业的发展趋势着眼,更强调根据时代的主流趋势来确定自己将进入的领域,根据未来人类的消费取向来确定自己的业务组合。从杜邦历史上的三次重大转型就可以发现其中的规律:杜邦诞生之时,正处于战乱频仍的年代,杜邦当年聚力生产火药,就是为了助力美国能够赢得战争的胜利;在战后美国经济腾飞之时,杜邦开始全面转向民用化学品生产,提供各种各样、丰富多彩的高科技产品,提高美国人民的生活情趣和质量;现在随着世界经济走向生命科技时代,人们更加重视身体健康、生活品质,杜邦开始全面向生物科技企业转型,将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去,通过杂交、嫁接产生更多的既利于环保、又有利于健康的新科学生活解决方案。换句话说,杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题,以最少的资源去创造最高的价值。这必将引发一场新的科技与工业革命。
  从杜邦在美国的发展史可以清晰探知:美国需要一个什么样的杜邦,杜邦就会成为一个什么样的杜邦,在美国历史中,不论是世界大战,还是战后的全球竞争,杜邦不断地重复的就是这个简单逻辑。随着美国向西部的推进,修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、到加利福尼亚淘金,对火药的需求日益增加,杜邦也渐渐成了世界最大的火药生产商之一;战后,杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标,因为美国进入了消费者时代,杜邦要跟上转变了的美国,自己就必须转变。又一次地,杜邦把自己和美国的变化紧紧捆在了一起。20世纪20年代,美国人找到了寻找乐趣的新方式,杜邦为此推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品,帮助美国人更好地享受生活。
  杜邦新的经营战略是:运用独特的技术情报,选取最佳销路的商品,强力开拓国际市场;发展传统特长商品,发展新的产品品种,争取巨额利润。
  业务平台:知识密集、解决之道
  二十一世纪,企业无形资产的价值将远远大于固定资产的价值,价值形态开始发生突变,曾经的蓝色巨人IBM已经将最后的一点电脑硬件卖掉,全面转型为IT解决方案提供商;成功的一切要素已经都具备,战略眼光的价值远远大于聚焦做好份内事的价值,耐克没有一家自己的工厂,却是当之无愧的超级大赢家,所到之处,希望与其结盟,为其供应产品的企业多如牛毛;第一存在的价值就是被超越,成为跨越的标杆,微软曾经凭借软件的垄断优势长期占据行业主导地位,其成功的背景是个人电脑成为世界IT业的主流趋势,随着互联网的兴起,以GOOGLE为代表的搜索专家正成为新时代的主流。这也就解释了为什么杜邦的新战略开始转型为“创造科技奇迹”?谋求超越别人、领先潮流的第一步就是首先改变自己,超越自己。
  杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业,提供能提高人类在食物与营养,保健,服装,家居及建筑,电子和交通等生活品质的科学解决之道,从两百多年来积累的经验、知识和品牌中创造新的价值。只要仔细地看一看您周围的一切,就会发现杜邦的印迹。杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。
  杜邦始终坚持认为,作为一家谋求可持续发展的科学公司,就要在不断为社会创造价值的同时减少对环境的影响,要达到这个目的,研究与发展生物科技,并使之与材料科学及电子科技充分结合,是实现可持续发展的重要手段。杜邦正研究在不消耗自然资源的前提下,结合生物科技、物理学、化学、工程科学及电子科技,建立科技发展平台,拓展新的业务、新的生产过程以及新的产品与材料。
  2004年初,杜邦就已经对其全球业务结构进行了重新整合,将所有的业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台。为此,杜邦进行了大规模的重组,涉及到全球600多亿美元的业务剥离和资产并购业务,甚至卖掉了仍能获取巨额利润的石油业务和莱卡,承受了暂时的剧痛,其最终目的就是要通过整合一系列平台出来,既便于了解各个行业的发展规律和走向,又可以惟一的平台来服务于特定的行业和领域,并不断向市场和客户强化杜邦的新发展模式“不管产品和服务原先属于哪一个业务领域,都是来自同一个杜邦。”同时,通过不同业务的交叉配合,创造出一些跨业务的发展领域,寻找到新的发展机会,并使不同部门的员工之间能够形成凝聚力,来达成新的战略目标。
  

布局中国:全球战略版图的重心
  中国市场对很多跨国企业来说可谓是说起来热,吃起来冷,地大物博、人口众多,特别是九亿农民的消费能力日益增强;但是在实际运作过程中,无法适应中国市场的、不能洞悉国人真实需求的、进退两难的跨国企业却比比皆是。
  中国市场无疑是诱人的,是全球所有新兴市场中最耀眼的明星也毫不夸张。事实如此,中国已成为世界上对跨国公司投资最具吸引力的国家之一。2003年,全球经济增长的13%由中国贡献。中国的增长不仅推动了日本等发达国家经济的复苏步伐,也为许多依赖资源出口的新兴市场国家的经济增长贡献了重要力量,中国在全球新兴市场中的经济地位相当于美国在发达国家中的地位。
  在全球化的今天,在一个竞争越来越体现在对价值链和供应链的全球整合能力的世界中,中国市场在跨国公司眼里“不再只是一个现金流市场,更是一个潜力巨大的增长市场”。在这场跨国公司发动的资源整合运动的背后,是中国市场的重要性和地位大大提高。
  杜邦中国是最早进入中国的跨国企业之一,也是一家最中国化的跨国公司,其超常之处是已经跳出了核心科学技术的局限,开始放眼全球,让全世界资源为其所用,修炼和打造整合全球资源的能力,中国的市场资源无疑是其全球价值链中至关重要的一环。
  一流杰出的运营团队、随机应变、与时俱进的能力以及先进的管理理念,固然是杜邦中国保持竞争力的重要法宝;但是,最重要的还是杜邦对中国市场始终抱有一种敬畏、学习的态度,对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。因为中国市场可能是世界上竞争最激烈的地方,竞争的立体感、复杂性、残酷性都可圈可点,日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔”,杜邦通过对中国市场的零距离、多接触点的观察和领悟,才逐步将中国文化融入自己的骨子里,才能有今日独具特色的营运、投资、赢利模式。
  杜邦已经将其全球第三个研发重心建在上海,在中国的投资力度不断升级,杜邦中国正伴随中国经济快速成长,中国市场也正成长为其全球布局的核心。
  战略核心:系统整合、市场控制
  杜邦中国发展战略的最大特点就是通过系统整合,来达到全面市场控制的战略目的。控制了市场就等于建立了长期的竞争优势,就等于确保了长期的利润流。谁拥有控制权,谁就能将产业链中最具有价值的研发、供应链、销售、服务等业务掌控在自己手中,同时从技术转让费、技术服务费等领域赚取更多的增值利润。杜邦在国内实现全面市场控制的模式有自己的独到之处:
  第一,与时代相伴,与国家同步,时代最需要什么,国家最需要什么,就加大投入生产什么。杜邦在美国之所以能够在美国市场叱咤风云,非常重要的一点,就是杜邦不仅象一家企业,更象一个微型国度,不是指版图、人数,而是指其总是能够高瞻远瞩,从国家宏观决策、时代大势所趋的高度及时调整发展战略,从而达到市场控制的目的。其在中国的发展,也是配合中国政府和市场需求逐步拓展疆域,其在中国的投资并不是先成立生产工厂,而是先成立投资控股公司,有步骤、有策重地调整、贯彻其项目投资计划。
  第二,通过合资和本地化生产,提供系列化的优质商品和服务,抢占高附加值的产业市场。杜邦是一家以科学导向为主的公司,其在中国的业务大多集中在产业附加值高、更符合市场需求、更有发展前景的电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护、农业与营养等领域。
  第三,聚力研发颠覆性的实用技术,最大限度地利用其技术领先优势,提高竞争对手的进入壁垒,达到技术垄断的目的。杜邦每年研发工作的预算高达20亿美元,大量的投资被用于永无止境的研发活动,特别是投资回报率极高的基础科研,通过对生物技术的基础性和应用研究进一步扩展公司在化学和材料科学领域的传统技术平台,把生物学上的能力嫁接到材料学上,寻找突破性的增长点。曾经被杜邦公司首先发明、控制、有着重大意义的化学工业新产品有:以耐用性著称而引发油漆技术革命的Duco漆(1920年)、为合成纤维工业奠定基础的Rayon人造丝(1921年)、氟里昂(1931年)、首例合成橡胶Neoprene(氯丁胶,1937年)、尼龙和特弗龙(Teflon,1938年)、涤纶聚酯纤维(1950年)、莱卡(Lycra)弹性纤维(1959年)、比钢铁还坚硬5倍的凯芙拉(Kevlar)聚芳酰胺纤维(1980年)、专用于地毯的防污纤维Stainmaster(1986年)等。
  第四,根据盈利情况和增长速度不断调整投资领域,以保持最佳资源配置,形成了中国业务与全球业务优势互补、协同发展的格局。杜邦非常重视其中国业务发展与其全球业务的配合与协同作用,2002年杜邦与日本旭化合作生产共聚甲醛产品就是一个典型例子。均聚甲醛是杜邦在全球的强势产品,而在江苏张家港合资生产共聚甲醛产品将成为杜邦现有均聚甲醛产品的补充。这两种产品以及杜邦工程聚合物部门的其它产品,将加强杜邦作为全球领先的聚甲醛及功能材料供应商的地位。
  投资战略:中国特色、稳健务实
  杜邦进入中国市场采取了分步走的投资战略,开始是试探性的投资,其选择项目的基本手法是“近距离观察”,当确定一个机会时,会先试探性地投入一些资源,一段时间之后,跟进看效果是否顺利。如果不顺利,就要分析是资源投入不够,还是这个机会本身并不理想,下一步是继续投入还是放弃;其对投资区域选择的基本原则是“哪里成本低,就到哪里去;哪里资源多,就到哪里去;哪里最贴近客户,就到哪里去,哪里最贴近市场,就到哪里去”,尽量把最好的资源投入到最有前景的机会中去。
  

我们看到杜邦在国内的投资,主要以小投资为主,投资区域比较分散,没有集中在中国的几个国际化大都市,而是分散到全国各地、各级城市,甚至切入县级城市,其目的不单是为了短期盈利,更是为了了解市场需求和潜规则,倾听客户的声音,洞察中国市场真正需要的是什么,中国消费者真正想要的是什么,为后续的大规模投资做好市场调查和准备。杜邦也没有像其他跨国公司那样先期通过大手笔的投资拉高自己的形象,更没有大规模的宣传,而是保持了务实、低调的姿态,采取了小步快跑的投资战略,一次性投资额度不大,但是投资的频次很高,投资的区域分散,其最终的战略目的是为了先在中国市场立足,谋求与中国经济同步发展。
  杜邦从1984年进入中国,到现在有20多年时间了。进入初期,杜邦总结出一套“不需要资金投入很大,但频率很快”的投资模式,和很多外企动辄几十亿美元投资不一样,杜邦过往在中国所有的单项投资项目一般都不超过5000万美元,而每一次投资的间隔时间平均在5个月左右。这么多年来,杜邦投资不到七个亿美金,但是一年的收入会有十个亿美金左右。与大多数跨国公司喜欢选择在条件优越的大城市开发区建厂的传统不同,杜邦中国的大多合资或独资企业,要么是在大城市的郊区,要么是在二三级城市,甚至还有一家合资企业在人口仅有50万的小县城,而且在门口除了“DuPont”的标记之外,似乎也和当地的小型企业没有什么两样。然而就是这些其貌不扬的公司,在近几年成为杜邦在全球最大的亮点。就在杜邦近年的销售额停滞不前时,其在中国的企业却为其带来了强劲的增长。2004年中国市场的销售额占了杜邦公司全球销售额的5%,而增长则达到32%,成为杜邦全球第二的高增长市场,是杜邦未来全球策略的重心所在。
  可见,杜邦投资中国的策略大致如此:厂房尽量设在贴近客户的地方,在众多领域、众多地点进行广泛投资,这样做是为了能够使公司业务可以更好地符合中国市场的需要;每一个投资项目可能都不是很大,但一定要贴近市场、贴近客户,这样能够使公司更充分地了解本地市场和合作伙伴;北到长春,南至深圳,投资区域非常分散,使公司对最终市场有了更深刻的了解。杜邦通过这样一些小项目的不断积累,既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的规模,也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。
  实际上,从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看,随着国内市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结,其在中国的投资战略已经开始进行调整、升级,从小到大、从分散到集中。杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地,总投资额将超过10亿美元,计划于2010年投产,初期年产20万吨钛白粉,这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。这表明杜邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略正在改变。同时,在投资区域上,更加集中于珠江三角洲和长江三角洲。杜邦结合本地化和全球化,采取了立足本土市场的国际化投资战略,先融入中国市场,默声做一个中国企业,从一般性生产项目的导入,到研发中心的建立;从满足本地需求,到面向全球市场;从壮大“四肢”,到健全“头脑”,杜邦公司在华投资战略奏响“步步高”。
  竞争模式:不争而争、不战而胜
  正流行的《蓝海战略》无力解释杜邦的稳赢之道,反而是中国的经典名著《道德经》更能揭示杜邦中国的竞胜之道。道可道,非常道,杜邦在中国市场遭遇的最大竞争对手,基本上也是其在全球遇到的GE等国际跨国巨头。不过,这只是外界的主观臆测,实际上,杜邦根本就没有将其列为自己的对手,恰恰相反,非但是对手,还是棋友,其始终将自己列为最大的敌人。大隐隐于市,正因为不争,故天下莫能与之争。恶性竞争是一种愚钝的无聊游戏,真正有智慧的企业只关注自己的创造力。
  古时候有一个故事可以诠释杜邦这种不争而争、不战而胜的至高境界。赵襄主向王子期学习驾车的技术。学习期满,两人一起比赛驾车。赵襄主换了三次马,可每一次都落在后面。赵襄主不高兴地说:“你既然教我驾车,为什么不把技术完全教给我呢?”王子期说:“我已经把技术完全教给你了呀。”赵襄主问:“既然如此,你我就应该不相上下。可是,为什么我总是比不过你呢?”王子期说:“这是你的竞争意识造成的。在比赛的过程中,有时候你在我后面,有时候你在我前面,这很正常。但不正常的是,你的注意力不在如何驾车上,而是在竞争对手身上。当你在我前面时,你害怕我赶上你。当你在我后面时,你又害怕赶不上我。如此一来,你怎么能够专心致志地指挥马呢?”赵襄主懊恼地说:“我的确有这样的恐惧,因为我害怕不能赢得比赛。难道,你要我放弃竞争意识吗?当我放弃竞争意识之后,怎么能够赢得比赛呢?”王子期说:“比赛的目的不是为了竞争,而是对你能否专心致志的考验。当你专心驾车的时候,你的注意力在马身上。你会挑选最好的马,会给马提供最好的帮助。这时候,你的眼里只有马的奔跑,只在意自己能否让马跑得更快,你与马配合默契,甚至已经与马合二为一,这样就能够让你的驾车技术发挥到极致。”这个故事说明,你可以超越别人,别人同样也可以超越你,唯有能够不断超越自己的企业才能永葆活力,达至不战而胜。
  跨国企业间的竞争正从有形的产品和服务向无形的服务转化,从有形资产的较量转向无形资产的搏弈,从输出产品、技术到输出品牌、标准,从竞争走向竞合。跨国公司在中国市场的竞争模式已经发生改变。耐克通过许可生产、贴牌加工等方式,进入中国运动市场;百盛集团以特许加盟、品牌管理等形式,进入了中国的快餐市场。
  为了应对这种新的竞争态势,杜邦正向科学生活解决方案提供商全面转型,除了继续加大科研开发力度外,更加注重品牌管理、更加注重与国内企业的联盟合作,通过资源整合发挥更大的综合优势,互助共赢。
  相当多的公司在品牌管理上只是一个点,而杜邦却是一个面,在杜邦的品牌传播体系中,杜邦有自己的衡量标准;其遍布全球的58000名员工,每一位都是品牌经理。针对杜邦品牌,人们有各种各样的看法,诸如代表着高质量、创新、前瞻、可靠、科技领导者、有社会责任感、多元化等等。追本溯源,杜邦对社会大众的承诺才是助力公司取得持续成长的力量之源;将安全、环保、责任等的承诺传递到社会大众中去才是品牌传播的核心,才是最最重要的。
  杜邦与双汇集团合资建立了蛋白质技术公司,双汇集团生产的各种蛋白质产品将按照一定的比例采购杜邦提供的原料,而杜邦的这些原料也将随双汇遍及全国二三级城市的营销网络达到各个零售终端。以蛋白产品为代表的农业与营养部门,现在已经占据了杜邦中国20%左右的销售额。对占杜邦中国销售额最大的汽车漆涂料业务来说,目前杜邦有三家生产汽车涂料的公司,其中产量最大的是杜邦红狮涂料(北京)公司和杜邦红狮涂料(长春)公司,两家厂总的年生产能力达到了2万吨。尽管现在一汽大众和上海大众已经是杜邦的主要客户,但其成功的主要原因在于有遍布全国各地的供应商和售后服务的店面,甚至在一些小县城都设立了售后服务中心。中国涂料工业协会秘书长岳望坤曾经讲过一次他的亲身经历,在去东北佳木斯出差考察的路上,由于司机不慎,倒车时蹭到墙上,刮掉了一块漆,但他们居然在高速公路边找到了一家一汽和杜邦联合开办的服务中心,仅仅花了一下午的时间,轿车又恢复了原貌。
  管理理念:以人为本、无为而治
  一位成功男士的背后,必有一位伟大的女性;同样,一家伟大的公司,背后必定有一群有创意、有活力、有胆略的人才在助推着。杜邦的管理模式可谓是中国式管理的典范,其在中国的成功首先是团队的成功。杜邦的董事长早在90年代就曾负责中国区的业务,他了解中国,懂中国市场的情况,是他发展、推广了杜邦中国长期稳定的投资哲学。
  杜邦在中国采取的是无为管理之道,其通过建构世界上最安全的企业,为员工提供股权认购等符合人性的一系列政策来赢得人心。所谓无为,绝不是无所作为,绝不是放弃管理,而是遵循企业生命成长的自然规律,进入最完美的管理境界。管理意味着爱,杜邦用自己的管理实践印证了这一管理学的真谛。
  老子曰:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。”最高明的管理者,会让员工们感觉不到他的存在;次一等的管理者,会让员工们亲近他、赞美他;再次一等的管理者,会让员工们畏惧他;而最糟糕的管理者,则会让员工们瞧不起他。杜邦的管理者显然属于前者。
  

(备注:原编辑刊发于《销售与市场》战略版九月期;原标题为《驭马之术,杜邦之道》)
  崔涛,中国最早的咨询策划人之一,“集成赢销模库”创建者,曾经运作过数十家暗亏、实亏、微利的集团公司及其分公司、子公司,通过系统整合、价值创新、流程改造、组织优化、品牌重塑、资本运营等措施,打破常规、重定游戏规则、化不可能为可能,助力其扭亏为盈,赢利能力大幅提升,步入良性循环轨道,开创了适合本土企业需求的低投入、零风险、高收益的新咨询模式。|boraid|8
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