世纪之初，朋友从加拿大回国办厂，起因是接到墨西哥大众某一新车型的订单。产品是太阳能充电器，蓄电池的可靠性这一世界级难题，圈内尽人皆知：运气不够好的话，当顾客从
经销商手里接过钥匙准备试驾，电已经放光，新车在车库里等待它的主人，已经超过3个月了，如果运气再差一点的话，这种等待还要更久一些。VW的设想是利用墨西哥充足的光照，将太阳能充电器吸附在挡风玻璃上，通过点烟器插孔向蓄电池持续供电，以保证售出时的第一次点火。偶尔，经销商还可以把充电器当作赠品赢得
谈判筹码，如果顾客期望更多折扣，同时又被经销商口若悬河忽悠晕了的话。稍微有点常识的人肚里都明白，车子买回去之后如果还用得着充电器，那蓄电池早该换了。这是我第一次感受全球
汽车业的寒冬，并建议为朋友由此赢得的
商机举杯。当时国内汽车业界正热汽蒸腾一派蓬勃，借用一位
民营企业家的说法：只要四个轮子滚得起来，驮上铁壳，就等着点钞票点出腱鞘炎吧—如果那时读这本The Second Century（Matthias Holweg，Frits K.Pil），估计绝大多数业内人士会以为是疯人梦呓：该书断言，汽车业正在遭受潘多拉工业魔盒中的几乎每一项灾难—片面追求产量造成过量
库存，通过
销售激励损失原本快要到手的
利润，响应迟缓丧失顾客……
可是中国汽车业很快就第一次感受了市场的寒冬。不久后的一个春天，我应邀为一家著名的民族工业汽车制造商做现场诊断，该公司下属两个总装厂，仅有一个厂的总装线每周开动一天；而且，就在我观察总装过程的中间，发生了长达两小时的生产中断，原因很荒谬，居然是轮胎缺货。
这一亲身经历导致我关注精益生产。当时认为，相对中国几乎无限广阔的市场前景而言，迅速跨越学步阶段、引入精益生产可能是最为亟需的。
结果是顾客，又是顾客，他们迅速跟上了时代，并逼得整车厂们拼得刺刀见红。放眼四顾，桑塔纳一车独霸江湖已成为遥远的美丽传说。看看如今我们每年要绞尽脑汁搞出多少新车型来吸引眼球，搞得即使最狂热的车迷也会感慨遭遇了车型爆炸的时代。假如你摆出持币彷徨的pose，想清楚一点，要冒着被众多经销商一拥而上撕裂的风险，还能深切感受被绿油油的目光盯射的滋味。价格！车型！配置！颜色！还是价格！……顾客还有什么胃口？我们要炒出一盘怎样的杂烩，才能满足他们无休止饕餮的欲望，让他们心甘情愿地掏钱买单？
The Second Century的作者试图使我们相信，顾客最大的愿望，是在最短的时间内开走自己想要的车子。阖书闭目，涌上来的第一感觉似乎是：
管理学家们在很策略地向汽车制造商
推销一种貌似理论的观念。且让我们来欣赏这一高超的手法。开宗明义，作者耸人听闻地声称，基于预测生产
模式是汽车业丧失利润的罪恶之源，同时正在引导整个行业走向末路；目前广泛运用的PULL（拉式生产）基础上的OTD(Order-To-Delivery，按订单交付)已经远远不能适应市场的需求，它除了成为陈迹，别无出路。而解决这一切的灵丹妙药就是BTO（Build-To-Order，按订单生产）—我们是不是该为BTO欢呼，认定这就是汽车新世纪的美妙
曙光呢？
大量确凿的数据表明，距离“N日汽车”的概念（在不同的制造商那里，N可能是3～15之间的某一数值），整车制造商们实际做到了什么程度：最大的时间浪费产生在订单处理与排程阶段，平均时间延误达30.4天。这还只是成熟汽车业的统计，还没有包括像中国这样的汽车产业新近崛起的国家和地区。在此，该书作者陈述了如下事实：大量的成品库存导致销售的急切心理，销售激励手段则使得利润下降。从而作者质疑工厂效率和大批量作为大部分变革的主要因素的合理性：其前提是依赖需求预测，事实似乎已经证明，这导致了“行业系统不断侵蚀自身利润的恶性循环”。
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