危机管理的真谛

  什么是危机？是危险的环境中酝酿的机会，也是机遇背后暗藏的危险。
  　　危机管理的目的是：找到表面的“果”的直接的“因”，并根据“因”的格局、趋势、速度和加速度，对原来的“果”或其他“果”的未来作出预测和针对性建议。具体来说，渠道、价格、产品、品牌、企业文化、财务等管理指标在格局、趋势、速度、加速度等方面与其所处的同类环境的不协调状态，均可视为出现了危机。其中，格局的不协调属于危机的状态，是不稳定的，如表面上势均力敌的厂商在价格段覆盖策略上的集中策略和分散策略；趋势的不协调属于危机的演变，是稳定的，如相对于标杆企业群的销售量上升态势本企业正在下降，速度和加速度的不同属于危机的爆发，是不稳定的，如相对于竞争对手市场份额的加速增长本企业正在加速下降。
  　　危机是不可避免的，绝对没有危机的企业是不存在的，但危机是需要管理的，管理危机的目的是为了平衡危机甚至利用危机。有一些原则需要被关注：
  　 1）不同于多因素分析，在任何时候，影响某个危机出现的重要原因是唯一的
  　 2）危机中的因果关系是难以被论证的，往往需要通过实验来验证的
  　 3）纯粹的因果关系可能被一些先后关系、循环关系、间接决定关系等替代
  
  　　互连网是一个“普遍联系”的蜘蛛网，企业是被蛛网缠住的1条小虫，它的一举一动总会留下些痕迹。只要掌握了信息之间“量化+关联”的技术，企业经营活动中出现的任何异常情况都会被发现，并与一些可能的原因进行自动关联。那么，对企业而言，测量和关联危机的蜘蛛网该怎么织呢？
  　　有3个核心范畴：运营、企业文化、价值链。总体来看，运营的危机来自于企业文化，价值链的危机也来自于企业文化，运营和价值链是局部和整体的关系。
  　　从运营范畴来看，产品、市场（渠道和价格）、产品品牌是最重要的3个指标；从企业文化的角度来看，企业品牌、执行力是最重要的2个指标；从价值链的角度来看，结盟关系、行业地位是2个最重要的指标。所有这些指标都是可以被测量的，比如：
  　　1）　产品
  　　产品规格先进性和累计先进性，产品型号/规格比，产品平均受欢迎程度；
  　　2）　市场
  　　价格段覆盖率、渠道覆盖率，价格调整节奏，价格在渠道上的可管理性；
  　　3）　品牌
  

品牌特征，品牌强度，品牌忠诚度；
  
  　　上面提到了危机测量和关联分析，下面谈谈危机应对。一般来说，出现危机的管理对象只是现象，其唯一重要因素一定存在。比如，价格调整节奏慢，原因可能是企业文化的问题，比如执行力中某些岗位的绩效表现未达标，及时的决策建议未及时上传。又比如，突然出现的负面报道被大规模转载和无限夸大，这是企业品牌的问题，根源则是企业理念与社会伦理、价值观和文化的不协调，同样的过劳死事件，中兴的受关注程度就是不如华为高，这和华为的狼性理念与中国的和合文化内涵不协调不无关系。
  　　管理危机的办法很简单，就是在危机的原因上做出改变。但在面对突发危机时，改变什么可能来不及了，唯一的办法就是灭火或法律手段，平常在媒体界“广结善缘”将很有帮助。
  
  ATOMI：相关指数
  　　1）　产品规格先进性和累计先进性，产品型号/规格比，产品平均受欢迎程度；
  　　2）　价格段覆盖率、渠道覆盖率，价格调整节奏，价格在渠道上的可管理性；
  　　3）　品牌特征，品牌强度，品牌忠诚度；
  
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  新成立的ATOMI公司，在充分理解了互连网信息的分散性、动态性和非介入性的基础上，独创了一套信息提炼的方法论---WebComputing，该方法论将来自互连网的各种非结构化、半结构化和非结构化的信息，量化后统一在相互关联的数据体系下，并在企业客户和专业客户预设的商业逻辑的指导下，对这个数据体系进行挖掘并生成关联图表集，对企业客户和专业客户的日常决策起到一定的决策导向作用。