CA经历渠道阵痛期

　　借助渠道变革，CA希望从以直销为主转变为定位明确的软件产品提供商

　　7月20日，耗资30万美元，共有约300位CA员工、渠道伙伴代表以及数家媒体参加的第二届CA北亚区渠道大会在风景如画的云南丽江古城召开。但是尽管CA盛情殷殷，可还是有渠道代表不领情。

　　“我们现在是一年当中落单最关键的时间，后半年有没有合同实施，全年下来有没有奖金全指着这时候，可这两天我还是没听到CA会对我们这些伙伴有哪些具体支持措施。”一位系统集成商向记者发着牢骚。

　　也许这位老兄并不知道，CA不是没有具体措施，只是还没有完善的措施。事情显而易见，CA的渠道政策启动才一年，根本不可能立刻就有非常完整、透明的体系架构呈现给所有人。但对大渠道商、尤其是对那些一级渠道战略伙伴的政策，CA已经基本心里有数。这从给予他们的待遇中就可以看得出来。会议第二天，当华胜天成和CA的签约仪式一结束，神州数码、清华紫光等CA“十八罗汉”成员的老总们就统统被拉到了玉龙雪山高尔夫俱乐部。

　　CA北亚区的渠道建设思路很明确，就是先搭建起一级渠道平台，然后将所有二级分销商、增值服务商以及系统集成商纳入到这个平台中由不同的一级渠道伙伴来管理。这其实也是跨国五百强公司通常的渠道模式。CA就是想通过渠道变革，把自己从过去以直销为主的定位，转变为依靠渠道合作、自身则专心于软件产品的开发提供商角色。

　　全球大转型

　　以中国业务为核心的北亚区转型其实是CA全球变革的一个缩影。成立于上个世纪七十年代的CA有着极为辉煌的背景，它曾经一度是仅次于微软的全球第二大独立软件公司，1999年的年营业收入高达63亿美元，而公司创始人王嘉廉更是和当时的王安一起并称美国华人电脑业双雄。

　　然而本世纪初的一系列变故让CA措手不及。先是2002年美国司法部和证券交易委员会调查CA向王嘉廉等公司高管支付11亿美元奖金和公司会计记账方法，引发董事会“地震”从而导致王嘉廉辞职；紧接着接替王嘉廉出任公司CEO的SanjayKumar等人又于2004年被控证券欺诈，由此使CA遭遇巨大经济和信誉损失，并造成一连串的人事动荡。

　　事情直到2004年11月才仿佛有了一些转机。前负责Websphere的IBM老将JohnSwainson出任公司CEO。JohnSwainson认为，CA应该建立起新的以客户为导向的体系结构，而不是像以往那样，以产品为导向。

　　在随后的几个月里，CA开始了马不停蹄的转型之旅。JohnSwainson先是带领CA完成了业务部门重组，搭建了以企业系统管理、安全管理、存储管理、业务服务优化和CA产品部五大业务部门为核心的业务体系架构，然后通过并购迅速扩充了CA的产品线，并在此基础上发布了EITM（企业IT管理）蓝图，CA的2005年业绩总算一改往日颓气，报出一个漂亮的增长曲线。

　　但是JohnSwainson丝毫不敢懈怠，因为他深知在这个市场上，CA有太多强有力的对手，而CA目前的转型工作还远未结束，尤其是在新兴市场增长和业务模式两个方面，CA急需得到改善。而这两点正直接关系到华尔街对CA脆弱的信心。

　　“从历史看我们渠道的工作做得不好，原因之一是CA主要针对大型企业的客户，采用直销形式。但目前我们已经意识到这种商业模式的问题，因此必须要去弥补它。”JohnSwainson在去年上任后第一次访华时，面对媒体承认。他还表示，建立并发展与合作伙伴长期稳定的合作关系，是CA今后几年优先的策略之一。

　　另一方面，CA之前在中国市场上的表现也让JohnSwainson很不满意。虽然CA从1995年就已经进入中国市场，但在将近十年的时间里，CA给人的印象却是内耗不断、人浮于事、产品难懂、业务管理松懈，用一位经销商的话说，就是“很容易滋生腐败”。从某些方面来说，CA中国很好地继承了CA全球的“传统”。当然，近三年时间的全球动荡也让中国区的业务直线下滑。北亚区已经到了不得不动的地步。

　　重建北亚区

　　JohnSwainson可没有时间等待，他需要一个能真正带来本地业绩持续增长的人。2005年2月，法国人马赫（Eric-YvesMahe）从Sun被挖到北亚区任副总裁，全权负责CA在中国大陆、中国香港和中国台湾地区的运营和管理。

　　据一位前CA员......More↓↓↓