中域连锁从核心扩张之:“复制”第三桶金
2006/8/10 来源:中外管理 作者:邓羊格

    核心提示:三桶产业黄金 ,品牌信念 ,规模路径 ,人才喜忧 ,IT从容 ,终端拐点 ,可重复模式

  2006年6月7日,早晨八点半,李建明夫妇在北京香格里拉饭店的后花园,开始会客。到下午五点半,在助理的催促下,结束最后一拔面谈,李建明夫妇匆匆赶往机场。九个小时内,他们见了五拔人:某国际手机巨头、某投行、某猎头公司、某行业专家、某媒体

  和上游资源的全方位整合,与国际大资本的合作及谋求海外上市,为三大行业版块挖连锁人才,第四产业机会的试探,媒体关系的建立与维护——这都是李建明夫妇心中的大事。

  在种种关系的建立中,各方其实都在寻找一个答案:中域连锁持续扩张的根基何在?

  三桶产业黄金

  一个企业有了核心能力,是不是一定就能复制成功呢?答案是否定的。我们不能忽略:任何一个新业务的开拓都需要大笔资金的投入,以及稳定利润产生所需要的时间。因此,进入新业务之前,必须要清楚地知道:企业到底有没有利基业务、利基市场、利基品牌,能源源不断地提供足够的现金流,假使新业务延伸失败了,是否能全身而退。

  中域在三大版块的构建过程中一直没有出现资金链的断裂,与李建明总是能在一个产业的黄金期积累暴利后,再发现另一个产业的黄金期密切相关。

  出身农民家庭的李建明,从小学三年级就开始卖冰棍,小小的身子带着家里自制的冰棍箱,沿街叫卖。高二时,他还在利用寒暑假在校园外摆摊做小生意。直到现在,李建明心算三位数乘以三位数的结果都比夫人陈小凤的笔算来得更快。

  1994年,普通消费者对手机还可望而不可即,即便一台中文BP机的售价都在3000元左右。投资这样一个全新的行业,风险不可预测。凭着有朋友在邮局工作,可以从邮局批些BP机这些微弱的上游优势,凭着自己在小生意中的无数挫折历练出的胆识,李建明决定开家小店。他东拼西凑了6万元钱。

  李建明始终坚信一句话:“机会就是财富,时间就是金钱。”

  1997年,李建明把手机店开到近10家时,夫人陈小凤发现:随着国家富强,人民富足,珠宝市场潜力巨大,而且珠宝的利润不仅比手机高,还很少有售后保养的烦恼。在得到李建明的支持后,陈小凤开了家以销售黄金饰品为主的振金行。然而,暴利持续到三年后,商家大打价格战,购买黄金饰品的主要消费群已骤然演变为外来打工一族,黄金不再是奢侈品,而跌落为“探亲礼品”。

  正当李建明与陈小凤为振金行的发展迷惑之际,部分高端人群对钻石的消费越来越有兴趣。陈小凤通过大量的市场调查、分析,得出了这样的结论:随着中国人均GDP的提高,对钻石等奢侈品的消费需求必然持续加大。

  然而,奢移品的消费者更注重品牌的消费,更注重品牌所传达的文化内涵和底蕴,而中域有什么?

  2002年,中域最终决定与法国钻石世家进行战略合作。陈小凤深信:浪漫的法兰西文化必将给品牌带来更多魅力、给消费者带来更多惊喜。目前,钻石世家已初步完成全国的网络布局,连锁店已达一百余家,正全力推动零售终端平台向二、三级城市延伸。四年来,钻石世家一直是中域高稳定、高利润的业务版块。

  到了2004年,中域电讯已做到行业国内第一,拥有3000多家店。但盈利却日益成为中域电讯的最大障碍。李建明彻夜难眠地思考:如何整合并转移目前的积累到另一个更高利润的产业区去。

  很快,李建明向服装连锁领域砸入2亿资金,理由是:虎门是全球服饰之都,有成熟的产业配套,有大量的服饰业人才,制造成本低、效率奇高,以及比珠宝业更高的利润。李建明相信这就是自己的第三个产业黄金机会。

  在服饰领域里,李建明的打法变了,他把渠道品牌和产品品牌合二为一。创造出了针对中低消费群体、追求规模的休闲服饰zhongyu,创造出了针对金字塔尖的消费群体、追求品位的商务男装OUVANO(欧梵诺)。

  按照李建明的预算:第一年亏本,第二年平衡,第三年盈利。到今年的短短2年时间,服饰业务已提前给李建明带来了丰厚的利润。

  品牌信念

  现实永远比想像来得苛刻。12年前李建明开店的最初一个月,只卖出6台手机,不足30部BP机,利润还不足以支付门店的日常开支。

  令他苦恼的,是周围的人舍近求远。因为对质量的疑虑,他们宁愿跑到广州去买手机。他明白:时间固然可以证明一切,不过商机稍纵即逝,自己的浪费就是馈赠给竞争对手的礼单。

  当困难出现的时候,想办法解决问题远比惊慌失措更有效。李建明及时制订了“如有假货,除退回购机款再加赔一万元”的政策,并请公证处为这项营销政策作了公证。信息一经公布,立即在东莞电讯市场引起轰动,当月中域手机销量暴涨了十几倍!

  当时,手机利润比较丰厚,后来甚至有人形容手机经销商们都坐在金山上,大多数老板把所有的心思放到了扩大经营规模上。李建明却深知:质量保障只是销售工作的重要一环,价格和服务同样不能忽略。于是他做出一条让时人不可思议的决定:送店员到专业的服务机构轮流培训,增强他们的服务意识和服务技能。2001年9月3日,中域电讯顺利通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证,成为全国首家通过该认证的电讯连锁企业。

  李建明说:在创业伊始,他就想做品牌,而非唯利是图的投机者。

  在中域,凡可以提升品牌的事,均可以考虑,哪怕是巨额投入,也在所不惜。

  然而,通过踏踏实实经营出来的品牌美誉度,并不会使中域在产业黄金期快速积累财富,以实现李建明心中更大的品牌梦想。如何打造知名度被提到日程上。2003年,中域电讯投入数千万元,在央视一、二、五、八等频道播放宣传广告,这是国内第一个手机连锁企业的形象广告。2003年年初,钻石世家聘请国际名模RoseMary为形象代言人。当年,钻石世家连锁店总数增长5倍以上,达到了26家。2004年年初,中域电讯聘请国际巨星、香港影帝任达华出任品牌形象代言人。2005年5月,中域服饰聘请偶像级三栖巨星陈奕迅、杨千桦为品牌形象代言人。2005年7月,中域服饰广告开始在央视一、二、三、五、七、八等频道热播。

  不仅如此,中域还建立了一整套品牌指数评估体系,对品牌的发展状态保持跟踪测试,定期收集各项品牌指标的数据,并加以分析,通过品牌指标的变化程度来评估品牌推广的成效。

  规模路径

  规模是连锁零售企业取得效益的重要条件。规模能够协助零售商建立强大的购买实力,在与供应商的合作谈判中获得价格优势,而价格优势能够吸引消费者购买创造更多的销售收入,从而进一步扩大规模。

  但是,规模的突破口在哪里?李建明一开始并不知道。直到2000年,中域电讯满广东开花时,有些手机商家看到中域员工的统一着装、统一的门店装修、手机的价格优势后,主动找到李建明要求加盟,他们才认真地思考怎样借助外力扩大规模。

  中域第一家加盟店于2002年4月19日在湖北黄石开业。黄石加盟店是中域连锁加盟事业的试金石,这块试验田的成功,使中域下定决心启动“连锁加盟和经营联盟”计划。

  中域电讯以连锁直营、连锁加盟、经营联盟为事业的发展基点,从2003年开始,重庆科有、青海陆通等地区强势品牌相继加盟或结盟中域,让李建明萌生了更大胆的战略规划——“收购”成为品牌拓展的又一利器。至此,“三驾马车”正式升格为“四轮驱动”。

  企业规模大了,李建明也逐渐认识到:对于连锁加盟,单一的依靠输出人才、管理是不够的,如果没有丰厚的利润空间,合作者是离心式的,会越来越少,对品牌的伤害是巨大的。为此,中域通过定制、买断、直供等一系列创新手法进行上下游资源整合,不仅要使自己始终处于行业的领跑地位,还要为合作伙伴带来丰厚的利润,使加盟队伍越来越大,合作越来越紧密。

  人才喜忧

  规模大了,管理人才的缺口就会大。中国内地零售人才的供应远远小于需求,其中又以中高级管理人才,特别是零售店长的缺口最为显著。从人才供给结构上,既熟习零售行业又懂得一项或者多项专业技能的人才更是极度缺乏。如何找到合适的人,是李建明最关切的问题。

  让李建明忧心的是:“企业越大、风险也就越大。当我们越来越大时,打败我们的很难是我们的竞争对手,而是我们的内部管理。管理是人去做,而只要人去做,就会存在风险。”

  在《中外管理》采访前不久,李建明接到内部人举报,彻查了一名高管的业务,发现他接受商业贿赂达千万之多!这让李建明很心痛……如何控制商业贿赂,是李建明也是所有的连锁企业共同面临的问题,这将是一场持久战,一场商业文化战。

  所幸的是,中域还有一百多位管理人员,都是和李建明一起打江山走过来的,绝大部分人是从店员做起,一点点走上来。他们积累了丰富的连锁管理经验。

  从第一家分店开始,中域就制订了招收店员的若干规定。那时候,珠三角地区的打工族有两个特点:一是数量多,二是质量低。虽然门店在开业之初,资金比较紧张,但李建明仍然决定以高薪聘请优秀的人才。在他看来,店员的形象和素质,不但对销量有直接影响,而且是决定门店品位的重要因素。

  中域人力资源中心副总经理范莹告诉《中外管理》:中域的每一位店长,李建明都要亲自谈话。每个月都有总裁接待日,李建明夫妇还有一个公开的手机号和信箱,供中域全体员工直接交流。

  李建明还组建了自己的管理学校,聘请有实际经验的行业精英任教。在管理学校内部,还有一个组织,类似西点军校的门店管理人才培育基地,中域内部称之为“绿色军营”。它直接为中域的门店输送人才,也同时为中域的合作伙伴输出管理人才。

  但是,随着企业的快速发展,外部市场的快速变化,对高端管理人才的需求越来越大,仅靠内部培养依然难免捉襟见肘。引进新的思维模式、新的行为模式对于中域事业的创新,已至关重要。

  IT从容

  李建明敢于决然进入其它产业,是因为中域还有一个强大的后备力量,那就是2003年中域集团上马了ERP系统。

  2002年,中域“连锁加盟”和“经营联盟”计划正式启动。到了2002年年底,中域在急剧向全国扩张后,难题出现了:如何把前后台管理衔接起来?怎么让信息流、资金流、物流通过信息化集成管理起来?怎么能迅速处理几千家加盟商的订单?单靠人工是无法解决的。

  2003年4月,中域开始找国内的ERP提供商,当初还希望本土化,以为本土软件会定制得很到位,服务到位。结果,发现国内的技术有一个瓶颈:无法满足中域大容量的数据库需求。在测试、评估了各种国内ERP系统后,中域选择了JDE的全球分销管理系统,投资了1000多万。现在,中域能做到前台的信息到达后台只需要1秒,前台一开单,后台马上就显示,实现了100%实时的信息交换。

  中域CIO何兴刚等职业经理人通过学习,相继取得了ERP信息工程师资格证书,他们能够熟练进行ERP系统的编程、维护及改进,为企业的信息化管理提供了强大的人力资源保障。

  何兴刚自豪地说:“现在,我们就是再开5000家、10000家店,技术上都是没有瓶颈的,我的数据库没有一点压力。就是把店开到全球,中域也无须派人下去。”令人吃惊的是,通过ERP系统,中域维护三大业务版块、几千家终端店的,只有三个人。

  在几十平米的监控室里,记者看到众多屏幕上实时显示来源于前端店面的情况。有四个女孩24小时,轮流监控着中域的300多家直营店。这就是中域投资500多万的监控系统。

  每天利用这个系统,四个人坐在总部,至少会在300多家店里“巡铺”两遍,查看店面的陈列、广告牌的摆放、促销情况、店员着装、服务态度、销售信息、店里安全等。

  同时,中域也上了网络IP电话,几千家店互通电话是不计费用的。

  通过这种信息化管理,中域真正做到了细节管理的到位。

  “这个平台建立后,连锁经营多元化对我们已经不是难题。”所有我们见过的中域人都这么想。

  终端拐点

  虽如此,李建明心里却一直非常清楚,尽管中域目前所进入的三块业务都是盈利的,但这毕竟是在特殊的历史条件下的产物。如果中域不能在所涉足的产业迅速与时俱进,迅速扩大规模,迅速提升盈利模式,还是有很高的风险。也许正因此,颔首蹙眉几乎成了“英年舵手”李建明的常态。

  有专家预言:从2006年到2010年将是流通企业大整合的五年。当微利成了各产业的常态,营销渠道也就从扁平化步入后扁平化时代。后扁平化时代的最重要特征,是渠道类型不再成为左右企业发展的根本,关键是要从精耕细作中找到效益。它要求终端更加关注消费者,不仅仅是购物便利,更重要的是享受服务、体验以及快速反应。

  李建明以为:在后扁平化时代,考验的是连锁者的整合能力。

  在电讯领域,终端网络快速奔向饱和,渠道扁平化的空间正在大大萎缩。中域电讯架构庞大,其网络扩展的难题,正在以另一种方式解决。目前,中域与国际连锁业的知名品牌如:家乐福、乐购、易初莲花、百佳、好又多(旺市百利)超市等已达成战略合作,已经或即将进入这些巨无霸在全国的各大网点。

  2006年李建明又投入巨资,组建专门的部门,引进专门的人才,开始整合资源,推进品牌建设,把最好的资源让所有的合作伙伴共享。在《中外管理》采访时,李建明刚和一知名门户网站签下数百万的合作协议,和两大运营商的全面合作洽谈已近尾声……

  此外,李建明还向《中外管理》透露:中域电讯要做行业的整合者,整合厂家的售后服务,除搭建公共的售后服务平台外,还将搭建一个公共的分销平台和体验平台,真正把手机终端做成4S店,在这个4S店里有配件有体验有维修有商务管理。

  在渠道的表现形式上,中域将推出复合品牌,比如:中域—诺基亚商务至尊店,在店面里,中域有可能打乱以品牌为区隔的摆放方式,针对不同的消费群体,以差异化的产品组合形态出现,比如:幸福家庭组合、知心爱人组合、醋溜一族组合、都市丽人……消费者进入手机店,直奔属于你的定位区域就可以了。店中还设有高端体验区、服务专区,可以在店里下载彩铃、图片以及软件升级。

  当获知有家传统批发商想进入终端领域,并直接做直营4S店及N种差异化的加盟店后,李建明很肯定地告诉《中外管理》:这种转型必败无疑。2001年中域就看到了整合的大趋势,但整合起来发现真是困难。李建明去和厂家谈一定要统配统销时,没有一个说“不”,但却都在观望。因为,在新兴渠道没有真正崛起时,他们不愿意得罪传统渠道。

  谁都能看到终端的威力和终端的前景,现在大把的国外基金进入中国也想在终端找到好的项目,厂家和传统分销商都想自建终端。

  李建明给那些终端狂热者猛泼了一盆冷水。他以为:这几年,在一级市场好的铺位早就被先行者占了,对于手机连锁这样的终端来说,消费便利是第一要素,铺位极其重要,否则再好的管理也没用。而农村包围城市,不仅对建立品牌不利,而且需要的时间很漫长,还需要大笔的资金。这几年人才、房租的价格节节攀升,以前开一个店三个月回本了,而现在,盈利几乎成为了每一个手机终端的最头疼的事了。况且,中国连锁行业刚刚十几年的历史,到哪里找那么多的店长呢?分销的人去做连锁,和连锁起家的人的行为模式是不一样的,批发商只管大的,不管小的,而连锁经营是一定注重细节管理的。在中域,一个旗一个胶袋都要配额,全都卡得很紧。

  和手机终端白热化竞争不同的是,钻石领域面临另一个整合问题。珠宝造假利润高,靠罚是管不住的。中域目前一直没有放开钻石世家的加盟,原因正在于此。

  但是,陈小凤正在思考和珠宝加盟商能否有一个很好的加盟模式:为什么肯德基麦当劳没有玩假的?为什么7·11没有一个加盟商愿意卖假货呢?陈小凤觉得:这绝不是加盟商的诚信问题,企业不应该把自己的商业模式建立在加盟商有很高的道德水平上。

  陈小凤说:如果你只是简单地把你的产品卖给加盟商的话,肯定是导致加盟商挂羊头卖狗肉。商人都是趋利的,如果你和他是分享机制,则就不会出现。7·11是按每个店的销售额来和加盟商进行利润分成,加盟商在小锅里吃碗饭、大锅里也能吃碗饭,有两重返利给加盟商。当然,这自然会考验企业的供货有没有足够的利润。

  同时,还是要加大加盟的门槛,中域已开始实行大额保证金制度。而钻石世家的所有货品都有防伪技术和信息管理技术。

  按业内专家分析,李建明、陈小凤感觉到艰难的,也许是服饰。因为在商务男装市场,竞争非常激烈,劲霸已卖到20亿,雅戈尔逼近200个亿,显然已占先机。但是李建明却并不这样认为:在服饰领域里,他并不求快,因为和珠宝、电讯行业不一样,中域打造的是产品品牌。2005年年底,李建明就有意地控制服饰连锁的加盟速度。他希望服饰版块走稳,在高档商务男装里,他要把品位做足,把文化做足。

  可重复模式

  找到可重复的模式就等于找到了“扩张机器”。

  这部机器的好处是:用自己的流程,通过重复性的应用而缩短学习曲线,减少组织结构的变动,大大缩短新业务的成长周期。

  从中域的三大产业扩张可以看出,中域的扩张模式遵循了以下的路径:

  产业黄金期进入(终端无强势品牌)——直营(标准化经营)——形象代言人(利用广告效应打造知名度)——加盟、联营(在速度中创造规模、在信息化中实现细节管理)——产业成熟期(终端洗牌、产业链相关利益者的整合者)——上市(中域正在全力以赴做中域电讯上市的准备)。

  一条看似简单的路径,是不是意味着谁都可以模仿呢?

  贝恩公司曾对25家持续增长的公司研究发现:这些公司找到了可重复扩张的模式,但那些有资本实力的公司,要追上对于重复模式运用顺畅的公司,依然要面临来自于“掌握细节”上的挑战。不论是众多新咖啡店试图复制星巴克,还是康柏仿效戴尔。管理

  责任编辑:杨光