让决策更英明

　　得到这些改善的惟一方法是广泛追求决策质量。仅部分高层具备较高的决策水平是远远不够的。我们知道，一个人经过培训可以使他的决策更英明，但是整个企业也可以做到吗？企业的决策过程，能同制作产品模型的过程一样可以逐步提高，而收到更好的成效吗？

　　没问题，加利福尼亚的战略决策集团Palo Alto主席Carl Spetzler说道。以他的长期经验来看，塑造企业决策竞争力，是完全可以实现的。相对少的成本投入，它可以创造实现高价值的机会。“据我所知，没有什么比这更能为企业带来价值的增长。”

　　在他看来，由于越来越多的权利赋予一些前线经理，这使得发展广泛的决策竞争力愈发重要。

　　一些企业接受这样的观点，并开始采取措施去提高自己企业内部的决策竞争力。总的来说，这往往是那些经常进行巨额资金投资赌博而结果又极不确定的企业：例如，兼并或收购、药品开发、油田勘探，以及数十亿美元的新车或飞行器的开发等。在这些领域，错误的决断会导致灾难性后果，但是正确的选择会将企业资源和人力带上通往高价值的道路。这些大公司在提高决策能力方面的经验教训对任何规模的企业都会有指导作用。在这里我们看看其中的两家公司—— 通用汽车和雪福龙，从中学习他们是如何开发提高决策质量的程序，如何开始运作的。
　
通用从倡导到询问和学习
　
　　通用汽车严重的遗留成本和竞争压力众所周知。但是这不能掩盖这个汽车巨人在其他受此影响较小的方面所取得的进步。例如OnStar，这是一种盈利的用户安全、保险和沟通系统，已有近四百万的注册用户，已经成为美国最大的蜂窝网转售商。2005年，在J. D. Power & Associates的排名中，通用战胜了其他的汽车公司，获得了最长持久力奖。而且它的工厂在北美和南美都排名第一。所有这些成绩都在很大程度上受到了几年前的正确决策的影响。

　　在企业战略和知识开发总经理Vincent Barabba的指引下，通用引入了一种叫做“对话决策过程”（DDP）的决策方法，其是战略决策集团在八十年代早期开发的。DDP由两个团队参与，即由有资源分配权力的经理们组成的决策团队和由有专长或经验的经理和员工组成的研究小组。这样的人员配备可以使具有不同背景和职责的人员有机会参与和解决问题。

　　决策组从对问题的表述开始。然后研究组从商业、技术层面，或是从驾驶者的角度对其进行评估。决策组再对问题进行修正和精炼，之后请研究组给出应对措施的几个可行选项。
　
　　一旦决策组的经理们对于给出的选项感到满意了，他们就要求研究组从成本、风险、潜在价值等方面对每个选项进行分析。他们甚至可能将两种选择合并成一个超级混合解决方案。最终的决策就在这些分析工作的基础上产生。

　　Barabba说，这种决策方式和通用文化中盛极一时的倡导和建议“推销”行为形成鲜明的对比。在那样的环境下，项目倡导者会将最可能的一面写入建议书。倡导者很难告诉大家他的计划的不利方面，而计划的优势会被过度美化。而提供给决策者的选项却不是这样。“在这种环境下，你要做的最后一件事是要告诉管理者‘实际上有很多方法可以解决问题’。它们只是没发生而已。”

　　从几个中级的决策开始，Barabba和几个分析师及协助者证明了这种新决策过程的价值。人们愿意接受自己看到的事情，DDP已经扩展到了通用越来越多的项目中，如产品设计、技术选择、市场和战略等。

　　OnStar就是这些项目之一。它经过了DDP的所有阶段。首先，一个团队清楚地表述所有的策略问题，并指出其中的不确定性和有关的选项。参与者应用客户调查、系统建模、净现值分析来给出最佳的选项。在这些工作的基础上，高级经理通过了该项目，将其作为售后或经销商操作的安装选项。DDP支持这个有巨大价值潜力的选项。

　　当管理者考虑是否应为所有的通用汽车都配备OnStar硬件时，OnStar在两年后再一次被审查。这是一项旨在使用户数剧增的战略，也是巨额资金的赌博，这会成功吗？DDP也再次被启用。这一次，在决策过程的分析部分，利用了系统动态工具将注意放在诸如用户接受程度和技术进步等方面的不确定性方面。最后，决策组对在2007年后美国和加拿大的所有通用汽车......More↓↓↓