2006年3月30日，北京世纪金源酒店金祥厅。
经过了六个月的艰苦工作，由《首席财务官》杂志和IDG中国联合主办的“2005年度中国杰出CFO评选”颁奖晚宴上，来自传统制造业、电信业、金融业、原材料行业等代表着中国经济最活跃成份的10位获奖CFO新鲜出炉。尽管各自的获奖理由迥异，但百度公司王湛生、李宁公司陈伟成、华菱管线谭久钧、交通银行于亚利、新浪网曹国伟、中国铝业陈基华、首信股份武学东、东方证券杨玉成、华友世纪刘晓奚、法国道达尔杨炜岚等所有获奖CFO都在“健康·平衡·成长”的评选主题下书写着各自的精彩。
传统行业的“效率先生”
作为年纪最大的获奖者，李宁有限公司CFO兼执行董事、马来西亚人陈伟成虽然已经在中国工作了七年之久，但是中文仍然说得不是特别流利，经常还要借助汉语拼音才能读准音，但是这并不妨碍他将李宁的运营效率带到一个新的高度。2005年李宁公司的营业收入增长了30%以上，达到了24.5亿元，而净利润更是增长了53%。按照常识来理解，净利润的增长速度超过营业收入的增长速度的情况说明，李宁获取利润的运营效率将大幅提升。去年，李宁运动鞋的销量在国内排名第一。
而回到两年之前，情况可没有现在这么乐观。2004年6月，李宁在香港交易所上市，这家民营企业开始走向了国际市场。但是，上市之后的陈伟成反而忧心忡忡，他看到了李宁与国际一流品牌公司，如耐克、锐步的差距。挑剔的国际市场投资者提出质疑：为什么耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数能够达到70天，而李宁的平均存货周转天数却要124天？这就相当于营业规模是李宁50倍的耐克仓库中的商品已经清空了将近两次，而李宁的仓库第一次还没有清理完毕，这直接反映了李宁在运营能力上与跨国公司巨头们的巨大差距。
原因其实很简单：与国内绝大部分品牌厂商一样，李宁非常重视降低销售和生产环节中的成本，但是却对物流运作中的成本重视不够。李宁下面20多家子公司的管理者在销售方面做的还不错，但却很少把精力放在提升运营效率的精细化管理上面。为此，陈伟成每天在库房里爬上爬下，查看库存产品。无论是感官直觉还是数字分析，都让陈伟成坚信李宁的存货周转天数可以大大地缩短。
2004年7月，李宁的销售额比2003年同期仅增长了4.6%，而库存却增长了11%，降低库存周转天数已经刻不容缓。在陈伟成的推动下，李宁于2004年8月召开了库存周转率小组第一次会议，正式启动这个项目。小组第一阶段的工作重点就是将两年以上的库存清到零，一年以上的库存清理70%以上。为此，李宁公司专门调整了各部门经理的KPI考核指标：各销售和运营部门不能够仅仅关注卖出了多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求。
而上述工作最大的难点就在于清理自营渠道。此前李宁一直坚持建立自营渠道，目前其渠道体系中30%为自营渠道。在......More↓↓↓
