李家祥解盘国航20多亿盈利规模

　　关于盈利：如何才能做到盈利？李家祥觉得重要的原因便是从实际出发，找到共同的需求。

　　关于沟通：在国航总共有1000多位机长，李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。

　　新加坡机场，一行人匆匆走下飞机，径直开车驶向离机场最近的酒店，中、德两大航空公司一场三年未果的谈判，在未来的三天里会有什么结果，在谈判双方每个人心中都是一个未知数。

　　可令所有人都没有想到的是，这场旷日持久的谈判，会在两个小时内发生逆转，德方的26点异议，全部取消，合作继续履行。而改变局面的人，就是李家祥。

　　这位中国国际航空股份有限公司的董事长，曾经的空军少将，在接受《英才》记者的采访过程中，一直围绕着“赚钱”二字，为我们细心剖析国航“商道”。

　　2005年是中国航空业的“灾”年，石油涨价带来航空成本的增加，并不亚于“非典”造成的危害。据业内人士透露，2005年，航空业盈利者少之又少，但国航这头中国航空业的大象，却长袖善舞，有20几亿的盈利规模。这不能不触动媒体的兴奋点，我们想知道国航这头大象如何舞得如此轻松？

　　发现共同的需求

　　两个小时搞定三年未果的谈判

　　“企业不以赚钱为目的，那就不是企业了。”虽是军人出身，但转身企业之后，李家祥却把盈利看作企业生存的根本。

　　那么如何才能做到盈利？对于这个简单又不简单的问题，李家祥觉得重要的原因便是从实际出发，找到共同的需求。李家祥曾经在两三个小时内，解决了两三年悬而未决的谈判。

　　改革开放之初的1989年，鉴于中国航空业发展的需要，国航与德国汉莎航空公司合资组建了一家飞机修理厂，第一期合资协议到2004年期满，共计15年。而对于是否要续签第二期合作协议，双方自2002年下半年开始谈判，但至2004年3月一直未有结果。德方指出与中方26个分歧点，归其根本在于：15年前的合约，因当时中国航空业较为落后，故所列权益向德方做出很多让步。但在2004年，国航的生产能力、技术能力、管理能力都发生了重大的改变，如果按照15年前的条件进行合资，则会丧失很多利益。

　　在谈判陷入僵局之后，双方都做好了清盘的准备，而应德方要求，在第三地新加坡举行了最高层面的会晤，李家祥与德国汉莎航空公司的首席代表劳尔，进行了最后一轮的磋商。

　　这并非单纯的生意场上的谈判，此行李家祥并不轻松。当时的德国总理施罗德，为推动这个项目，在来华访问中专门参观了这家合资的飞机修理厂，隐含的目的便是希望能促成此事。而中国外交部、商务部三次发来传真询问此事进行到何种程度。

　　从规模上，这不仅是中国最大的飞机修理厂，也是亚洲最大的飞机修理厂；不仅修理中国的飞机，而且修理过全世界40多个国家的飞机。去年，仅美国又有50架飞机来此修理。显然，无论从政治角度，还是经济角度，如果合资失败，对国航以及李家祥本人都是一大风险。

　　但是，李家祥却没有把26条分歧作为谈判的重点。

　　在与德国汉莎首席代表劳尔的首次会面上，李家祥首先从整体上对合作15年进行了全方位的阐述，话语中暗示对方：15年来，中国和德国都发生了很大的变化，即使不按照15年前的标准来谈，合资对双方依然有利，公司依然会赚钱。但是，如果依然按照15年前的标准，对中国的员工、公司是有很大伤害的。

　　“攻心为上，不战而屈人之兵”是兵法的最上乘境界，李家祥在生意场上，潜移默化地运用了心理战术，他明确地告诉德方：“即使你按照我的方式来做，依然能赚到很多钱”，只不过方式有了改变。

　　李家祥说完，便提出双方休息40分钟，目的便是让德方对中方的意见有充分的理解时间。随后，中方代表在咖啡厅谈笑风生，而据汇报，德方却在房间内大声争吵起来。李家祥笑了：“吵起来好，这说明我讲那些话起作用了，德方内部有了分歧。”

　　大约1小时之后，德方代表从房间里出来，开始第二次会谈，德方常务副总便发言，主动将26个分歧点，撤销23个分歧点，但剩下的3个分歧点不能撤销。第一，新合资25年，总经理每一任期5年，德方要当第一期总经理，其中含义便是德方任三期总经理，中方任两期；第二，当年土地使用免税，现在使用依然要免税，如果不能免税，则费用由中方承担；第三，对于员工福利，德方提出25年包干，共计3.4亿元，因为德方搞不清楚中国经常变化的福利制度。

　　对此，李家祥谈了三点看法，第一，关于总经理谁当的问题，目的是什么？肯定是挣钱。那么我们先不说中德谁先当，我们把原则定为，谁当的好谁当，谁挣钱多谁当。那么，在历任七个总经理中，谁挣钱多，谁就当。或者我们可以招聘，何必你当我当，只要能赚钱就行。其实，李家祥早已......More↓↓↓