走样的“冠军”拖累家乐福 

不管是因为“冠军”的失利，而促使家乐福“向农贸市场”取经；还是家乐福早已确定主要发展大卖场主业而刻意放弃“冠军”，人们不得而知。但有一点似乎很明确，在中国，家乐福誓将生鲜进行到底。
  　　日前，业内传闻，由于旗下的冠军生鲜超市业绩不佳，家乐福将把冠军超市的经营权交给另一大股东西友集团。虽然两大股东对此都守口如瓶、“无可奉告”，但联想到去年冠军超市在西班牙的整体出售以及今年年初关闭了在巴西的部分门店或将其转让给以前的业主，仿佛也可为此做个较好的注脚。
  　　无论这三者最终命运是否相同，也无须揣测家乐福的全球策略为何，至少有一点是可以肯定的——在中国、巴西和西班牙,冠军超市经营业绩都不佳。尤其是在中国市场，冠军超市和迪亚天天折扣店是家乐福为了应对老对手沃尔玛、进行差异化经营的“两大利器”，家乐福为什么会经营业绩欠佳、继而又忍痛割爱放弃冠军超市的经营权呢？
  良好的初衷
  　　冠军超市是世界知名的专业食品超市集团、欧洲最大的生鲜食品超市，于2004年进入北京市零售市场。它是家乐福集团的重要组成部分，在全球拥有近2300家店的冠军超市，在北京劲松繁华的居民区开出的农光里店是其亚洲第一店。
  　　与家乐福、沃尔玛等大卖场不同，冠军超市更关心普通百姓餐桌，专注于经营生鲜食品。据当年媒体报道，走进开设在劲松社区内的冠军店内，可以发现，近3000平方米的卖场内，所售卖商品全部是食品，包括蔬菜、水果、肉类、海鲜等生鲜食品及各类干食一应俱全。
  　　据法国冠军中国区总经理毕耶沃介绍，冠军之所以选择北京作为其亚洲第一店，关键在于潜在的强劲需求与实际供应间的脱节所创造的市场机会。据调查，北京人平均用于生鲜食品的消费占到工资收入的25％，目前，这部分消费绝大多数流向分散于各居民区的菜市场、农贸市场。北京人在寻找更近距离、价格更低廉、安全更有保障的食品购买场所，这正是冠军可以提供给消费者的。
  　　据悉，号称以价格低廉为特色的冠军生鲜超市，当年还被北京市商务局列为2004年重点发展的业态。冠军超市表示，超市注重所售生鲜食品的卫生，对质量的要求不仅限于产品本身，而且确保送货与销售的过程对质量的把握，甚至把源头追溯到养殖场、农场。
  　　“我们要争取2008年前在中国开40至50家店，并建立自己的物流配送中心。”冠军超市亚洲首店开业时毕耶沃先生沉稳却难抑兴奋之情地表示。
  现实的尴尬
  　　曾经的信誓旦旦和宏图伟略，却都只化为往日云烟。尽管家乐福模式在中国零售市场获得了极大的成功，其独特模式也被众多零售企业一再认可和效仿，但还是无法扭转旗下冠军超市严重亏损的局面。据知情人士透露，冠军超市目前仅在北京开设了8家店面，远远没有达到其2005年在北京开设10至15家店面的计划，而现有的8家店面也一直处于亏损状态，仅2005年一年就亏损人民币1000多万元。这使得持有其65％股份的大股东家乐福大为不满，原总经理毕耶沃也因此在去年8月被调回法国。
  　　显然，家乐福生鲜超市的业态在中国的勇敢尝试并不成功。有业内人士分析，对市场不了解是冠军超市败走北京的主要原因，“对消费者的需求不了解，市场细分不够，满足不了消费者的需求，怎么可能得到老百姓的认可！管理者的经营理念和管理方法都值得商榷。”该人士还介绍，以冠军超市大钟寺店为例，“以前由首联经营时每天可有14万到18万元的营业额，后由冠军自己的人接手后则直线下降，每天的营业额只有4万到6万元。”
  　　也有人士认为：“像冠军超市这样的社区超市，在一个城市内至少要达到35家的规模，才有可能建立起统一的配送中心来实现规模供应，降低采购成本。但家乐福的制度一直是单店采购，冠军也并没有能够借助家乐福的采购优势来降低成本。另外，冠军的运作理念是替代菜市场，但是，目前消费习惯和消费能力决定了国内消费者购买生鲜食品主要是在菜市场。”
  走样的“冠军”
  　　业内人士的分析，记者认为都不无道理。只是通过记者的实地调查与走访，认为作为生鲜食品超市的“冠军”已经走样，而对其一些经营策略问题也颇有看法，尚待求证。
  　　当年冠军超市的首家店落户北京劲松社区时，家乐福想把它打造成社区内的“菜市场”。近3000平方米的卖场内，90％的商品......More↓↓↓