美的并购之道:把脉华凌 移植美的
2005/4/21 来源:21世纪经济报道 作者:邬双舟

    核心提示:把脉华凌,刘亮新政,分析师的臆测,

  新主推新政是情理中的事,让华凌老员工意外的是:“美的”的动作竟如此迅速!

  在入主华凌不到两个月的时间,美的基本完成管理层的换血。2004年12月,原美的商用空调公司总经理刘亮出任华凌集团新总裁,新的管理团队基本成形。
 
  不过对刘亮而言,这仅仅是一个开始。他需要考虑的是:华凌的问题和资源各是在哪?而美的集团要的又是一个怎样的新华凌?

  把脉华凌

  “华凌存在着国有企业以及被收购企业所有问题,负债较高、人浮于事、资产不良、激励机制不好、人才匮乏、管理者水平不高。”对着记者,刘亮道出他的结论。

  事实上,在制冷行业,华凌集团有限公司(下文简称:华凌,股票代玛0382.HK)曾经饱受羡慕。作为中国家电行业第一家在香港成功上市的公司,华凌曾握有的是:“正统”的出身、相对丰富的资源,以及在区域市场的极强势地位。

  作为华南地区知名的家电品牌,华凌也曾经历过辉煌。不过当海尔联想中兴们开始庆祝“企业20年”时,这家创建于1985年的公司要面对却是财务报表上的巨额亏损和被并购的命运。

  1997年,华凌出现了1.7亿多港元的巨额亏损,1998年继续亏损9000多万港元,到该年年底累计亏损达1.9亿多港元。在之后的三年,从财务报表上看,华凌又出现反弹,实现连续三年赢利;到2001年底亏损额降低到了4000多万港元。然而好景不长,从2002年开始华凌又出现接近2亿港元的巨额亏损,累计亏损额回升到2.5亿港元。

  据华凌2004年中报显示,上半年经营亏损2000多万港元,总累计亏损额则高达4.4亿港元;截至2004年6月30日,华凌集团有关透支、贷款以及贸易的银行信用额度约为92146万港元,其中银行贷款约60919.5万港元,而此时,华凌手头现金大约只有19475.6万港元,其中776.6万港元还是通过融资而来的。

  从营业利润来看,除了合肥小冰箱有一定的盈利之外,华凌的冰箱和空调销售及其它经营都处于......点击查阅全文......↓