直销与分销之争 民营企业志鸿集团的销售火拼

　　发生在联想集团身上的分销与直销的惨烈之争，这家民企早就经历过

　　在2003年和2004年，戴尔的直销模式与联想的分销模式之争，曾令联想一度动摇是否要壮士断腕，砍掉帮助联想成就基业的全国三千分销商，改学戴尔做直销。 
 
　　也许没有人想到，发生在联想身上的这种分销与直销的惨烈之争，早在联想之前就有公司亲历过，并且还探索出了一些有效的解决方案。

　　这家公司就是被媒介誉为“文教图书分销王”的志鸿集团，其起源于1995年成立的山东滨州天鸿书业有限公司，经过近10年的发展，目前已拥有山东世纪天鸿书业有限公司等7个全资子公司，2004年销售码洋达7亿，较之2003年的4.8亿码洋(“码洋”是图书销售中的专业词汇，销售码洋=图书定价×图书销售总册数)，同比增长将达46%。　

　　第一桶金

　　志鸿集团的创始人任志鸿在下海前，在山东一个县级中学当了8年的语文老师。在长期的从教生涯中，任志鸿发现当时的教学辅导书无法用来评估和测量教学的效果，实用性不强。1993年，任志鸿根据自己对学生需求的理解，编写了上下两册的《高中语文质量评估参考标准》，然后“豪赌”一把：向亲戚朋友借了一万元当本钱，把这两本书印了一万册，免费当样品寄给全国9000多所中学。

　　样品的宣传推广效果意想不到的好。短短4个月，任志鸿就赚到了30万元，提到了人生的第一桶金。“一招鲜，吃遍天”。1993年至1995年，这种邮购直销“坐商模式”，竟使其年销售增长率高达100%。

　　1996年，任志鸿成立山东滨州天鸿书业公司(志鸿集团的前身)。在此后三年间，邮购直销“坐商模式”被竞争对手模仿复制，开始失效。同时，天鸿公司利用分销商发展业务的格局已经形成。

　　但是，这些分销代理商还是以坐销等客上门为主，专业化程度低。为此，志鸿公司决定开展直销业务，给代理商加压，增加他们的危机和竞争意识，用“两强相争”的方法使公司整体销售最大化。

　　开展直销之初，天鸿公司为了刺激派驻全国各省市的直销业务代表的积极性，推行“放水养鱼、放羊吃草、磨练队伍”的政策，即给直销员高达产品定价中的25%至55%作为销售佣金。“‘放水养鱼’政策不仅使部分员工富了起来，更令公司年销售增长高达80%～100%。”任志鸿说。

　　直销与分销之争

　　到2000年，天鸿公司直销队伍的销售额在一些大区已经与当地分销商不相上下。但直销大发展的局面，很快引发了争端。为了争夺终端客户，直销与分销两股势力矛盾丛生，冲突愈演愈烈。

　　省级代理商认为自己在区域内做得很好，作为厂商的天鸿公司不应派人来抢自己的市场。直销队伍则有另一番想法：直销是公司能直接控制的嫡系部队，一启动销售额就与分销商不相上下，公司应该支持直销。

　　天鸿公司当时认为，无论是对分销商还是直销商，都不能采取简单取消哪一方“壮士断腕”的办法，出路在于两方面结合起来，为此，他们提出的是“仓储共享、争而不夺”的解决方案。

　　“仓储共享”就是直销员使用当地分销商的仓库，交给分销商5%的利润。“争而不夺”就是为了解决分销商与直销员争夺终端客户拼价格的问题，强调双方要与竞争对手去“争”，“不夺”是分销商和直销员如果发生了争夺终端客户的情况，双方不能恶性地拼折扣，而是双方共同去争这个客户，共同分配利润，实现“一方让市场但不让利润”的双赢模式。

　　“仓储共享、争而不夺”的政策在一定程度上缓冲了分销与直销之争，但冲突仍无法根除。　

　　2002年，天鸿公司改制，成立志鸿集团。为了进一步解决分销与直销之争，志鸿集团又出新招：把原来已形成强势品牌的“优化设计”系列文教产品交由分销商专营，新研发一种名为“标准学案”的适合于大客户批量订购的新产品，交由公司直属的直销队伍专门推广，尝试从产品系列的源头上消除分销与直销的矛盾。

　　“在一个公司内部，让两种定位于不同细分市场的产品体系竞争，不管他们谁占领了市场，都是志......More↓↓↓