颠覆既有的观念 日野走出困境寄望"丰田模式"
2004/9/6 来源:环球财经 作者:杜海清

    在丰田汽车公司的引导下,走出困境的日野汽车开始发力海外市场。但专家指出,日野汽车的当务之急仍然在于锻炼在本国市场具备竞争力的“体质”。

    泡沫经济破灭后,日本的卡车制造业陷入了前所未有的低迷状态,日野汽车也不例外,1999年3月期出现了426亿日元的亏损。2001年,日本汽车业老大丰田汽车公司向日野汽车增资输血,使之成为子公司,并派出当时的丰田汽车公司副社长蛇川忠晖出任日野社长,全面负责公司重建工作。 

    日野的九大问题

    “来到日野已有三年,今年可说是开始收获的一年。”在今年1月同记者的一次交谈中,蛇川忠晖感慨地说。自从接任社长以来,蛇川对公司的经营进行了彻底的改革。2004年3月期,日野的销售额首次攀上1万亿日元台阶,利润达到375亿日元,并且继续增长的势头仍十分强劲。

    蛇川忠晖究竟有什么奇策将一家面临困境的企业带上发展之路?其实也没有什么“灵丹妙药”,蛇川的做法是忠实地执行这样一条路线,即梳理公司存在的各种问题,然后改变员工的观念以此提高工作效率。

    首先是找出问题的所在,这对熟悉“丰田式经营”的蛇川来说并不是一件难事,他非常清楚日野的毛病出在什么地方,但光自己知道并不能完成改革。

    就任日野汽车的社长之后,蛇川总结出9大问题点。这九大问题是:1.日积月累的损失和巨额有息债务;2.削减工资带来的不利影响;3.生产设备和建筑的老化;4.IT化落后;5.新车开发故步自封;6.缺乏国际竞争力;7.海外公司赤字连连;8.国内销售公司亏损;9.供货关系厂家半途而废的结构调整。

    为改变公司员工的思想意识,蛇川刚上任时趁着普通员工还不认识他,常常来到生产现场,他自称“我是部长”,检查工作,发现问题当场写在纸上,然后直接送交相关负责人。“某某问题是怎么回事?”类似这样的纸条他一天要送出好多张。他决不使用电子邮件,因为“电子邮件无法表达我的不满。”而写字条的笔也必定是红铅笔,那是因为“从我写字的力度轻重,对方可看出我生气的程度如何。”接到纸条的都是各车间的管理人员,有副部长,也有课长。

    在最先进行的工厂改革中,通过重新调整、配置生产设备,结果诞生了可省出三分之一空间的生产流水线。在产品的开发上也是如此。我们知道,卡车是按照载重量的大小分为大型、中型和小型,各自都使用相应的专用空调,但日野却都使用丰田“Corolla”等轿车上用的空调,“卡车驾驶室的空间并不特别大,没有必要使用专门的卡车空调。”要推进效率化,资金必不可少。直到20世纪90年代末期,日野汽车的工厂里还大多是70年代的旧装备,特别是机械加工方面,旧设备更多。蛇川上任后投入了大约120亿日元更新了一批通用性较强的机械设备,将过去仅30%的开工率提高到60%.

    “今后两年内将达到90%.”日野汽车公......点击查阅全文......↓