解析"广本模式":成本DNA 价格标杆 厂商关系

    年关快到了，汽车厂这个年不大好过。过去的两年，国内汽车市场处于井喷时期，那时候，似乎只要是造汽车的就能赚钱。前年的增速是50％，去年是70％，今年一下子变成了17％。而广州本田还能保持高速增长。日前，记者在广州采访了广州本田汽车有限公司执行副总经理曾庆洪。 

    产销关系

    主持人：广本能够保持高速增长比较难得。但对于明年汽车市场的增幅，就连专业机构都不敢再预测了，企业都在做两手准备。你是不是心里已经有底了？

    曾庆洪：乘用车市场到年底估计会有18％左右的增长。其实大家也都知道，像去年70％多的增长速度反而是不正常的。从中长期来看，GDP还将稳步增长，政府的估计是7％，我看实际可能到9％。鉴于国内国外的发展经验，GDP的增长肯定会带动汽车这种长链条产业的增长。因而可以预期，除非出现极特殊的情况，整体汽车市场接下来还是要增长的，至于增速是多少，目前还不好说。从市场的竞争态势来看，经过今年的大浪淘沙，一些竞争力不强的企业，在前两年的市场井喷期可以活得不错，但接下来就有可能要被淘汰出局了。

    主持人：广州本田现在建设第二工厂，在目前汽车市场增速放缓的情况下，不少企业都在调低生产计划，广本此时扩产是否合适，扩产的依据又在哪里？规模与市场之间的平衡问题如何把握？

    曾庆洪：我要考虑我的实际需求。从广州本田来说，近几年的产能都是每年翻一番，不过，接下来要再翻一番是不可能的。到了24万台之后，就已经达到我们第一条生产线的最大规模，但我们也要考虑明年怎么办，后年怎么办？我今年的产销计划是20万辆，增长速度是70％多，明年只要再增长20％，就达到现有产能极限的24万辆，这个厂的生产线很难再加上去，成本也不合算。我们现在不建新工厂，不上马新的生产线，到了后年又拿什么去满足市场增长的需要呢？所以要建一个新工厂，但是你知道建一个新工厂不是一年半载就能建起来的，二厂要建两年。

    成本DNA

    主持人：现在有了黄埔的一厂和增城在建的二厂，但是两个工厂不在一起，你说二厂不设管理部门，那么二者之间的管理协调问题怎么办？广州本田在成本控制方面向来做得比较好，创造的“少投入、快产出”的滚动发展模式更是被称为“广本模式”，现在的二厂选在广州郊区增城，还能保持这些优势吗？

    曾庆洪：在增城的第二工厂不仅与总厂之间路程较近，交通便利，而且周边有30多家零部件厂一直在跟我们配套，有利于降低物流成本。我说过第二工厂是一个生产厂，没有管理功能，无论是人、财、物，还是产、供、销，所有的管理功能都在总厂，这样就避免了管理成本的增加。

    主持人：但是现场管理你需要人。

    曾庆洪：当然，车间工段有人管生产，没有其他的管理人员。说到现场管理，在生产线调配方面，二厂里面肯定会有一款车是在两条生产线上都生产，如果一条生产线上其他车型的订单少，就可以加大共产车型的生产，让另一条生产线可以更多地生产其他订单多的车型，起到平衡调节生产线的作用。

    主持人：在国内汽车企业的成本中，物流成本占了较大的一块。广州本田采用的是怎样的一种物流方案？

    曾庆洪：两个厂的很多物流是同步的，比如说轮胎、玻璃、座椅，这些东西我们是没有仓库的，配套厂生产好了就直接送到我们这里上线。这些配套厂家大都在两个工厂之间，所以基本不存在两个工厂间的物流交叉问题，反而有利于提高效率。

    道理上我们现在采取的是同步物流方案，也就是说，我的生产线装的是什么车，相应的零部件就要配送到。我们现在是60台一批次，以后要进一步做到40台、30台一批次。这种物流方式可以避免二次运输、仓管、资金抵押、损耗等多种成本，但管理必须要相当严格才行。比如说我们生产的飞度，现在有8种车型，每种车型又有6种颜色，这就要求我们在物流管理方面要做得非常严谨。以前只做雅阁一种车，这个问题还不突出，但现在产品品种不断增加，这个方面的要求就会更加严格，如果一个配送不当，整条生产线都要停下来，那损失就严重了。

    主持人：在激励机制上，有些企业在新工人上搞同工不同酬，这个似乎能节省一些成本，你们怎么搞？

    曾庆洪：第二工厂起步的员工数量在2000人左右。有人讲可以在人力成本这方面花点儿心思，在日本，临时工是非常普遍的。但在国内，必须考虑的一个问题是，汽车产业的熟练工人并不是很充足。生产线上的工人，每一个都必须经过较长时间的培训才能达到要求，我......More↓↓↓