渠道顶层设计三法宝:老干妈和达利用后都成功了
2016/10/21  作者:苗庆显

  导读:

  为什么可乐的直营终端康师傅的通路精耕对大部分企业是陷阱?

  几乎没有销售人员的“老干妈”反倒市场基础工作扎实细致?

  如何告别厂商间的相互内耗,提升渠道效率,本文终极解密!   

  预告了两期的渠道顶层设计开撕了,长文纯干货。为尽量使其“生动”,我们从几个“栗子”来入手。   

  十年前,达利开始做饮料,业内一片看衰。   

  达利他们家是做糕点饼干起家,在渠道管理上又特别粗放,当时大概十几个销售人员,却有十几亿的销售。用经销商的话来说,达利的业务就知道“压指标、催款、压货”。而饮料行业,都是可乐、娃哈哈、康师傅等大咖,渠道管理工作精细而又落地。很多人预测达利会在这上面栽跟头。

  现在网上还能查到当时业内人士对达利的预测:“光会打广告是不行滴”、“饮料不是这么玩滴”等等,一个看好的分析都没有。老苗当时跟业内人士包括一些媒体探讨过这事:通过渠道操作手法来判断太表象了,从品类发展和市场接受趋势上看,我是看好达利的。当然在那种环境下,老苗的这种论调是被认为“理想化的”。(md,这个世界总有些人,你拿基础营销理论来跟他说,他就认为你理想化,可最后没有哪件事能逃出这些基础规律,真是反智)   

  结果都懂的,达利抽了很多人的脸。达利的饮料还是一如既往的“粗放”,几百人做上百亿的销售,经销商还是说达利的业务只会“压指标、催款、压货”,而且达利当时找的经销商也多不是做饮料的所谓“专业”经销商。   

  相对那些仅仅渠道手法上不符合“常规”就看衰者,达利的格局明显高很多,深谙渠道运作之本质。   

  他们是从渠道的顶层设计入手,让经销商承担了主要的区域推广职能,同时给了经销商更大的激励,给经销商设定更高的门槛和更高的指标,引入的大量的非饮料经销商(很多所谓饮料专业经销商其实已经堕落为配送商,手里虽有大品牌但并没有真正的竞争力,对达利而言也没有太多价值)。纲举目张,经销商的潜力被释放了出来,一些原本“不会”做饮料的经销商也开始会做饮料了。   

  说起来也简单,不跟其它大型饮料企业邯郸学步,企业干企业该干的事,出好的产品,打造品牌,做消费者沟通,不越俎代庖,让经销商干经销商该干的事,区域的经营就交给经销商做,但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰,经......点击查阅全文......↓