如何分割老经销商的地盘,以精细化运作?
2013/7/6  作者:崔自三

  前不久,在杭州讲公开课,一位食品公司销售经理向笔者提出这样的问题:

  “现在我们的企业做大了,公司要求渠道下沉,设立县级市场代理,但我们之前开发的老客户都是以地级市为主,他的范围包含了我们需要开发的地区,但老客户在这些区域产品又在销售,但非常有限,现在我们要去开发新客户,在和老客户的沟通就存在了一定的问题,老客户不肯放弃该区域,我们也想过很多方法去沟通,如开发客户的销量给予老客户相应的扣点,新开发客户的销量算在老客户的总销量内等,但效果也不是很好,所以,我想问下崔老师,有没有更好的方法去和老客户沟通,最终让他同意我们去开发新客户,要从心理上同意。”

  这位销售经理提出的问题,相信很多快消品营销人员都会遭遇到,渠道下沉,精细化运作,也是上了规模的企业不得不做的工作,否则,仅凭地级经销商的力量,市场难免会做的粗放,所以,渠道扁平化以及营销重心下沉,是企业应对市场竞争的必然趋势。

  如何解决地级经销商不配合的问题呢,我想可以从以下几个方面入手:

  1、销量算入经销商,但要给予足够力度的提成。虽然这家公司对老客户,也给予了一定的扣点,但要检讨,力度是否够,能否吊起客户的胃口,经销商的本性是逐利,在公司利润空间允许的情况下,采取以牺牲一时利益,换取长远的市场大增长,笔者认为是合适的,这其实也是一种有效的过渡或缓冲。

  2、老产品仍然交给老经销商运作,但企业可以用新产品开发县级客户,当然,营销人员可以先跟老客户打个招呼,避免“先斩后奏”,客户感觉没面子,同时告诉新客户,市场已有一定的品牌基础,可以大胆运作,这样产品不冲突,可以在一定程度上缓解厂商直面冲突的矛盾,企业操作目的也会逐渐达到。

  3、也可以通过考核老经销商县级分销商开发及其销量甚至占有率、产品结构调整、终端网点开发及其覆盖率等,如合格,市场销量上升,可以继续按照地级代理模式,毕竟,无论哪种渠道模式,其最终的目的,都是提高销量和市场占有率,“一企两制甚至三制”,都是可以探索与尝试的。但是,营销重心一定要下沉,要管控维护到核心分销商及其终端商。当然,对于考核不合格,县级市场销量有限,以及顽固不化的老经销商,就可以采取强制取消地级代理,只让其负责所在地级市场,县级市场另行开发。

  4、原有的渠道,也可以继续交给该经销商,但对于对方没有开辟的渠道,比如现代渠道,餐饮渠道、学校渠道、其他团购渠道等,也可以通过设立专门的县级经销商进行运作,一步步改变被动局面。

   其实,一部企业发展的历史,就是一部不断淘汰、优化、整合经销商的历史,在整合过程中,不可能让经销商都满意,必须要淘汰不合格,跟不上形势的经销商,添加有活力的新型经销商,才能让一个市场......点击查阅全文......↓