营销体系管理流程设计案例分析
2011/4/11  作者:朱柏才

  案例:某制药企业的总经理最近非常郁闷,一些不合理的费用开支未经把关就直接到了总经理的案头,职能部门形同虚设;业务人员套取销售费用、挪用货款的事件难以杜绝;市场部以缺乏数据支持为由,不能及时评估推广活动的效果;销售部、业务管理部、市场部各自为阵,销售部、市场部为了完成审批任务而审批,业务管理部为了完成核销任务而核销;采供部门被动地下生产计划,断货情况时有发生,且有加剧的趋势……总之,与销售密切相关的管理环节漏洞百出,让总经理痛苦不堪。

  为什么会出现这种局面,是不是各职能部门不作为、不敬业?从各部门忙忙碌碌的表现来看,应该不是。原因在哪里呢?

  首先,我们来分析费用把关不严的根源。

  这家企业对销售费用的管理实行的是审批制,办事处的销售费用、推广费用没有总额度或费用率控制标准,批多批少完全在于销售部、市场部负责人的一支笔。

  该企业实行审批制的理由很简单,销售费用是有限的,有限的资源要用在有能力使用的市场或人身上,不能搞一刀切、撒胡椒面。从理论上看,理由很充分,但实际运行中,会出现两个问题:一是批费用的人,能做到公平、合理的分配资源吗?十个孩子都喊哦,只有两口奶,该给谁呢?答案是优先给最会吃奶的孩子?问题二是,如果会吃奶的孩子出于私利,超额申请费用,审批的人怎么控制?所以说,靠审批人凭经验、凭感觉去审批费用,出现审批不合理,费用失控是难免的,再高明的职业经理人也难免会有看走眼的时候。

  结论:靠审批人的勤奋、敬业、细心是不能保证费用没有漏洞的,面对销售回款任务而非利润指标的压力,销售部门的负责人出于各种考虑,可能还会放松审批的尺度,甚至是放纵资源的浪费。

  解决方案:设计合理的费用管理办法、标准,将费用的使用效率与销售人员的收入挂钩,比如,规定不同办事处的总体费用率,考核销售回款和利润额双指标,一部分提成与销售规模挂钩,一部分提成与利润总额挂钩,超过费用率部分从利润贡献提成中扣减。

  设计合理的费用管理办法、标准首先要弄清楚几个问题:

  A、企业、销售部门最重要的目标是什么?

  所有企业最重要的目标应该是利润目标,当然,利润与规模成正比,企业反应更强烈的可能是销售规模,而不是利润。至少,很多企业主出于某种心态,没有将“对利润的追求”传递给所有的销售人员。企业对利润目标的掩饰,也助长了许多销售人员不关心企业利润,只为完成各自的销售规模(回款任务)而考虑。

  B、销售部门最重要的目标是什么?

  销售部门最重要的目标是什么?取决于企业(总经理)对销售部门、销售人员的考核指标,你考核利润,他们最重要的目标就是利润;你考核销售规模(回款),他们最重要的目标就是回款;你既考核利润,又考核规模,他们就会把利润、回款都放在优先的目标位置。

  C、企业如何正确对待目标和漏洞?

  俗话说,水至清则无鱼。管理水平再高的企业都会有大大小小的漏洞,至少,笔者所了解的国际一流企业、国内一流企业都有管理上的漏洞。

  例如,一家美国健康食品龙头企业要求销售人员每天上报卖场的日销量、周销量、月销量,“狡猾”的销售人员忙不过来的时候,偶尔甚至会频繁地凭经验报假数字,但是,他必须每周去“平衡”一次,保证每周的数字100%准确,否则,自己的周报与卖场的周报不一致,被总部、大区随时下来抽查的人发现,饭碗就砸了(该企业对日报的要求,加上监管的约束,至少可以保证周报、月报的准确率)。

  另一......点击查阅全文......↓