内销之乱:总是从渠道拓展开始
2009/5/5 

  外贸企业非常重视渠道。但是建设内销渠道时,求快不求精,是最常见到的误区。

  产品准备就绪,内销团队组建也有了模样,外贸企业通常会让内销业务人员拿着产品手册,带着合同文本出去找经销商。或者,找一些媒体招商性的广告,然后开招商会,签合同。

  一旦有经销商表示了合作愿望,外贸企业大多不做细致的考察分析,划一片市场区域给他们,让他们打款,然后发货,接下来就是催促经销商抓紧分销。

  如此草率地开发渠道,往往出于两个考虑:一是让经销商先卖卖看;二是反正先款后货,没有什么风险。

  找到经销商卖产品不难,可卖好就不容易了。草率地将市场区域交给经销商,控制好货款,看上去没有风险,实际上隐患已经埋下了——

  □经销商善于运作的区域与我们的目标渠道不相符;

  □给经销商的区域过大,他消化不了;

  □经销商进货后,如何动销,我们还没有准备好;

  □说好了先款后货,怎么到了后来经销商总找理由想欠款;

  □……

  内销渠道建设,不是找到经销商就搞定了一切。更重要的是,经销商是否合适,你制定的各项策略是否能够得以落实,在未来的运作中,与渠道博弈是否有优势,能否获得渠道的主动权。

  一家外贸企业A拓展国内市场,拿到了国内一个知名品牌的授权,开发一个休闲食品,前提是仅拥有品牌在这个单一产品的使用权,并要交纳不菲的品牌使用费。

  这个休闲食品是一个培育性的产品,国内已经有一些小企业在做,但是一直没有做大,有良好的市场空间。A老板非常看好这个市场空间,但是要重新建立一个品牌,并快速做大,他觉得非常难。

  之所以交纳高额的品牌使用费,A老板的算盘打得很精。不仅是为了快速做大市场,也希望通过这次运作,帮助他建立一个全国渠道,让自己的其他产品走这个渠道。

  A公司实力有限,交纳品牌使用费,做厂房改造后,购买设备的钱都紧张,更不用说购买原材料,还要开拓市场,钱从哪里来?

  A老板的确是个高手,他拿着品牌的授权,分别在华南、华北、华东、东北、西南、东北、西北七个地区分别找来七个大代理商,告诉他们,我现在有了这个品牌,要做的产品大家都清楚,有良好的市场空间,但是我现在缺钱。我们一起成立一个公司,你们出钱并占一定股份,产品出来后把全国市场划分为七块,你们各做其中一个大区域。

  好品牌总是有很大的吸引力,于是资金的问题解决了。产品顺利出来,通过七大代理商很快分销到全国各地的卖场、......点击查阅全文......↓