更新营销理念，创新营销机制，培育农合行核心竞争力

　　摘 要:文章在肯定当前乐清农村合作银行业务营销工作取得成绩的同时，指出了业务营销中存在的问题，阐述了更新营销理念、创新营销机制、培育其核心竞争力的措施的基本方略。
　　关键词:营销理念 营销机制 核心竞争力
　　中图分类号:F274
　　文献标识码:A
　　文章编号:1004-4914(2008)01-235-02
　　
　　一、当前业务营销现状
　　
　　1.业务创新初见成效。乐清农村合作银行(以下简称农合行)除开办传统业务外，在贷款方面还推出了农户小额信用贷款、农户联保贷款、个人存贷积数挂钩贷款、农户理财贷款、开办签发承兑汇票等业务品种;在结算方面，开通了全省通存通兑业务、华东三省一市汇票、本票、省辖汇票业务;发行“丰收卡”，在结算工具方面迈出重要一步;加入了中国人民银行大额支付系统。该行在结算方面与国有银行的差距逐渐缩小。
　　2.中间业务渐成气候。农合行在中间业务方面走在了全市银行业的前列，相继开办了代发离退休人员社保基金、代收学校学费、代发工资等业务。尤其是和市供电局建立合作关系，全市农电用户在农合行开立缴纳电费专用户，由农合行代收代付农电费，代收户已达5万户，在全省同系统率先代收全市烟草经营户代收款项。同时，争取到代理发放市计生局计划生育家庭奖励扶助资金和独女户父母养老金。截止2007年9月末，农合行代收代付已经达到10余万户，代收代付业务余额达3亿元，中间业务收入71万元，代收代付业务成蓬勃发展之势。
　　3.低成本存款成效显著。农合行在组织存款时尤其注重低成本存款的组织，如村级集体经济以及财政、电业、土地、烟草、教育等部门作为存款业务的重点，定期做好全市中小学校、企事业单位的上门收款工作，加大公关力度，提供优质服务。经过几年的努力，农合行的对公业务取得一定的成绩，争取到全市全部村级集体经济的账户、乡镇政府的预算外资金等行政事业单位的预算外资金账户，争取到乐清电力实业有限公司、烟草公司、乐清慈善总会等黄金客户，形成稳固的客户群。截止9月末，全市低成本存款余额达30.4亿元，占存款总额的74.48%，存款结构进一步优化，成为农合行效益的主要来源。
　　4.支持“三农”取得了一定的成效。作为联系农民最好的金融纽带，农合行与时俱进，更新观念，大力扶持农业产业化经营、农业龙头企业、种粮大户、特色农业、订单农业。目前农贷余额为23.5亿元，农贷余额和新增农贷额均占全市金融机构同类贷款市场份额的90%以上，成为支持农村经济最活跃的金融力量，受到市委、市府领导的充分肯定，连续几年被乐清市委、市府评为支农先进单位。
　　
　　二、业务营销方面存在的问题
　　
　　1.营销队伍薄弱。农合行共有580名员工，61家营业机构，存贷规模达75亿元，而信贷人员只有100人，占全行总员工的17%，其中专职信贷员只有46人，其它54位信贷人员都是身兼数职，无法专职营销。客户经理队伍相当薄弱，力不从心。因此，客户经理严重不足，这就影响到业务营销及正常的信贷业务工作的开展。
　　2.营销观念不强。目前农合行员工在思想上还没有真正形成新的市场营销理念，默守陈规，尚用过去传统的思维方式来看待、分析及处理问题，普遍存在着两种思想误区，一是营销就是“酒桌营销”、“存款随着酒桌走”、 “人情营销”“客户炒银行”。二是固步自封的思想。皇帝的女儿不愁嫁，等客上门，甚至将贷款作为一种权力，一种利益，随意性、特权
　　思想及人情观念浓厚，纪律、制度意识淡薄，讲友情不讲原则，导致营销制度难落实，违规违纪辨别抵制能力弱，资金风险防范措施难到位。
　　3.营销机制不健全。虽然农合行建立了一些机制，推行了薪酬改革，对经营者实行年薪制，对客户经理和柜员实行等级工资制，打破了大锅饭，一定程度上拉大了员工间的收入差距，提高了客户经理的主观能动作用。但由于客户经理制的工资体系的配套改革滞后，真正的客户经理制就难以落实，阻碍有效的营销执行，缺乏真正开拓市场、建立和完善运行、责任、监督、考评及奖惩等机制。
　　4.金融服务品种单一。农合行在业务经营中可供客户选用的金融工具及业务品种单一，研发能力缺乏，远远滞后于兄弟银行，营销只限于传统的存款、贷款业务和经验的做法，无品牌、无创新，难以适应......