服务产品化因何而“痛”？

　　IBM和中商国际放在一起相提并论是不是过于不搭调？

　　一个是跨国巨头，一个是本土公司；

　　一个是有百年历史的世界级企业，一个是仅有10年左右的成长型企业；

　　一个做的是IT服务业，一个做的是管理咨询、培训；

　　一个是行业当之无愧的领导者，一个是行业里正在高速成长的企业；

　　这两家企业，无论从规模、历史来说，还是从行业、知名度来说，根本没什么可比性，那么他们所谈论与实践的“服务产品化”能是一个概念吗？

　　说实话，关于本期案例两个主角的选择在本刊编辑部的选题会上就曾引起了激烈的争论：

　　反对的意见认为，这两家企业所进行的“服务产品化”根本不是一回事；

　　支持的意见认为，如果“服务产品化”只是IBM等大企业所定义的那种，那么对中国本土公司的借鉴意义何在？又怎么能称之为服务行业趋势？作为以知识为核心的智力服务业，其本身所面临的困境是一样的——如何解决个性化服务与规模化生产之间的矛盾与平衡？

　　可想而知，这场争论在那个选题会上不可能得出统一的结论，而答案随着对这两家企业的采访和研究的不断深入而浮出水面。

　　为什么服务要产品化？仅仅为降低成本吗？

　　答案是否定的。

　　IBM认为服务产品化带来的好处可以被归结为“规模+速度”。规模化经营意味着成本降低，为客户提供更有优势的价格；提高交付速度则可以为客户赢得实现价值的时间。

　　中商国际认为服务产品化要实现三个目标，一是降低成本，二是建立标准，三是增强能力。

　　产品化与解决方案非此即彼吗？

　　IBM认为这是对服务产品化的误解，服务产品化既不是在否定个性化的解决方案，也不是要把服务变成产品，而是努力把服务的生产过程变得像产品制造一样，让服务有标准，能够被评估。

　　中商国际的回答更为干脆——低端服务会产品化，高端服务会定制化

　　服务如何产品化？

　　IBM的服务产品化指的是，把服务的内容分解，实现标准化，然后按照传统产品市场的原则，把服务产品交付给客户，同时努力在全球范围内进行尝试，

　　中商国际是先将服务包还原为服务线，再将服务线分解为服务触点，最后将服务触点标准化形成一个系列流程。

　　从这两家企业的案例看，其思考、路径完全是殊途同归、异曲同工。更值得关注的是，两家企业一致认为，服务产品化的挑战是在内部，主要是四个方面：模式、流程、人员和文化。

　　服务产品化颠覆过去的服务生产模式，你必须要建立新的模式，包括组织架构方面的调整，这需要不断的摸索、调整；其次在流程上要学习制造业的经验，在关键点进行有效的控制，改变过去的生产流程；最后一个是文化，服务行业的文化是其关键因素。

　　应该说，通过对这两家企业的深入调研，我们改变了很多先入为主的印象——

　　原来我们以为，IBM一直是“制造概念”高手，那么“服务产品化”不过是其用以树立行业标准和引领趋势的“噱头”，可IBM全球信息科技服务部大中华总经理张烈生告诉我们，这完全是因服务过程中的痛点而起，有着15年IT服务经验的他慨叹：“挣服务的钱太难了”；

　　原来我们以为IBM一定在“服务产品化”上有一套成熟的经验和方法，可张烈生告诉我们，这只是刚刚起步而已。

　　原来我们以为……

　　参与报道本期封面的编辑、记者不约而同地慨叹，关于“服务产品化”太缺乏相关的案例和数据支撑，现有的资料几乎没有什么值得的参考的。

　　这是坏事还是好事？

　　一个积极的方面是，这会逼迫我们从实践中寻找答案。

　　在我们看来，有一点明确的结论，对于智力服务业而言，“服务产品化”这条路非走不可，若走，很多共性的结点谁也绕不过去，果如是，IBM和中商国际的案例可供借鉴。