接触快速消费品还是2003年的事情，当年以管理顾问的身份进入老猎头集团，兼副总裁，主管酒厂、
销售公司及行政人事，这仅仅是从宏观上对快速消费品了解了一些皮毛。2006年
加盟冲击力（北京）公司，利用公司2000家小型
便利店，开始了快速消费品操盘。
在加盟冲击力公司操作快速消费品代理半年后，2006年末，我们有幸成为圣当年酒的
广告总代理和销售总代理。从冲击力公司的资源来讲，无论广告总代还是销售总代，哪项也没任何优势。圣当年酒厂先期是在北京寻找酒水专业
策划公司，在北京谈了十几家，有提出做
直销的、有提出当
保健品卖的、有提出一年投2000万元广告狂炒的、有提出请张国立代言的……酒厂最后选中了冲击力公司。我们公司对此提出了二条建议：1.产品定位于功能性
白酒，正常走白酒销售
渠道；2.第一年主打一个区域（建议北京市场），按可预期销售额的30%投放广告前两点与企业一拍即合。第三点，企业召开了三次董事会，终于艰难通过了。
一、先把夹生饭回锅
圣当年酒前身是“
老板酒”，上一个年度在央视、路牌也砸了三四百万元广告，但销售非常不理想。就北京来说，开了60多家酒店，平均每家酒店销售不到1000元。既然这锅饭做夹生了，那我们必须重新回锅。回锅最好的办法就是换品牌，主打另一款注册商标（好在厂家还有两个商标）—圣当年，对于
消费者来说，完全以全新的面孔出现，远比一个不死不活的产品重塑形象更好接受。策划、广告代理、产品经销接下来了，如何操作，是我们面对的严肃问题，按传统
经销商的路子走，我们死定了。一来是新产品上市，而广告投放额决定了不能像
脑白金那样狂轰滥炸；二来我们没有现成渠道，北京C类以上餐饮酒店平均进店费要5000~6000元，开200家餐饮，100多万元的费用肯定把公司压垮。如何解决这些问题，那就是
创新！
二、管理创新
世界上最好的管理就是见机行事。看清企业的资源现状、优势和劣势；机，企业的资源与市场的结合点。这两点确定了，下一步就是按企业可为的方案行事，行内部之事，定
目标、制度、
薪酬、
激励、奖罚；行外部之事，把一切市场机会、企业资源用足，用最少的投入通过市场换取最大的收益。如果你按别人用过的
模式去操作一个项目或市场，在市场
竞争尚未处于白热化的时候，你也许可以分一杯羹；如果市场已经处于白热化的时候，这杯羹你有可能就分不到了，即使分到，你肯定也必须付出比别人更大的代价。但我们常常会发现，有些企业即使在市场竞争白热化的时候，仍然通过创新获得了生存和发展。
1.合作模式创新
接下了圣当年酒的策划后，从冲击力公司的现状来说，继续接产品总经销，无论从人才还是资金上，严格说不具备条件。因此，我把广告总代理作为产品总经销的必备条件，按正常的广告代理费15%，其收益可以弥补产品经销上的亏欠和资金占用。除了资金上由于有了广告费用得到缓解外，还有一个重要的问题就是厂家承诺的广告投放成为必投的费用，避免了一些厂家招商时的广告投放不兑......
