嫁入豪门的后品牌时代

　　康有正-艾可泰集团副总裁\上海AKT顾问总经理

　　“企业并购”，英语是Enterprise"smergersandacquisitions。汉语理解即企业的合并和承购，“mergers”是合并，“acquisitions”是承购。

　　不管是萨缪尔?韦弗SamuelC.Weaver，还是P.S.桑德萨那姆，或者是德帕姆菲利斯，无一例外，都认为：并购，这个企业经营的衍生手段自诞生那一刹那起，就具有天使和魔鬼两重身份。从19世纪末20世纪初发展至今，全球并购已经历了五次浪潮。在1994年掀起的第五次企业并购浪潮中，跨国并购已成为跨国公司进入东道国市场的主要方式，在国际直接投资中所占的比重也日益上升。而中国啤酒工业，一直卷入在第五次并购浪潮的漩涡之中。

　　中国市场，自上个世纪九十年代中期以后，十多年外资、内资在啤酒业掀起一轮又一轮的“圈地运动”。吸引着公众、媒体、政府、企业、同业的高度关注。如何并购及并购后的“历史遗留问题”的处理；并购金额越来越大（英博购并雪津啤酒案的标的达到56亿元人民币！）；企业赢利和管理升级的呼声越来越高；新品牌和新品种越来越多，并购后产品阵形和品牌存亡如何发展；全国性品牌及区域性品牌正式拉开了全国格斗的序幕，等等。构成了中国啤酒产业独特的竞争风景线。这巨幅照片上，如何处理好被并购后的品牌战略和企业走向，尤为引人关注和发人深思。

　　一、并购的两个基点

　　1.通过并购来重塑产品组合和区域市场资源(从资产整合实现市场整合)，力争在某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者。同时，大多数公司还通过集中运用营销和其它资源着重发展自己的核心品牌。采取这一战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒，它们都是通过并购使自己在产品品类组合的完善上和核心区域市场的争夺中居于领导地位，从而迅速做大。不过在打造核心产品和核心品牌方面二者的结果就不尽相同。青岛啤酒自2004年以来主推其基准产品（青岛产品品牌)，并推出了原生啤酒的新品类产品。但总体来说并不顺利，而华润雪花主推其雪花产品品牌相对来说比较成功。

　　2.为了降低成本和费用，并为扩张提供足够的资金。大多数公司一直不遗余力地提高运营效率．其中，分散采购(横向分散化整合)和集中供应(配套企业的纵向一体化建设和整合)是共同之选，这实际上也就是产业链的系统化集成，事实证明，这样做也确实为啤酒企业节约了大量的费用开支，并提高了营运效率。

　　通过这两大战略的运用中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良性循环规模和效益正在同步增加)大都获得了超限发展和巨大的成功。

　　二、并购与整合

　　并购，让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花啤酒、金星啤酒、珠江啤酒、金威啤酒、重庆啤酒、黄河啤酒、蓝剑集团，等等，通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段，获得了规模竞争优势。

　　在并购的链条里，“整合”是关键词之一。包括像A-B啤酒集团、SAB啤酒等在内国际啤酒巨头，亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购”之后的“重点战略思考”。

　　然而，中国啤酒市场独特的区域情感、地方扶植、庞大的中国地理版图，使得“诸侯割据”成为“品牌整合”的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有强忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等，都将是“品牌整合”需要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌，实非易事。不但要面临消费市场的培育和消费渗透的考验，还要面临战略和战术上考验，包括品牌选择、品牌定位、品牌个性提炼、品牌传播策略等。总之，我国啤酒业在追求规模化过程中出现并购热潮之下的种种问题与困境。

　　三、并购之后的困惑

　　基于整合资源、整合市场份额及节省成本的并购，与生俱来就带有它不利的另一面。我们在长期的营销咨询服务过程中，为英博、青岛、燕京及......More↓↓↓