东风日产“领先半步”的营销智慧

　　
　　和所有的传奇故事一样，东风日产4年来的发展历程无疑有着诸多戏剧性的因素。起伏之间，留给东风日产的是不断凝聚的企业文化，以及在此基础上所生发的强劲发展势头。而留给行业、留给公众的，则是一个绝佳的合资企业文化融合的案例。
　　毕竟，对于一个企业来讲，最为关键的还是人。而凝聚人的恰恰是文化，可文化又是什么呢？作为一个非常宽泛的概念，给文化下严格和精确的定义是一件非常困难的事情。迄今为止，关于“文化”的各种不同的定义至少在200种以上。不过，放到企业的背景下，相对而言，文化就比较容易把握。对于东风日产或者其他曾经有过类似文化冲突问题的合资企业来说，怎样以一个统一的价值观来看待问题、解决问题，并在方法论上得到统一，就成为企业成长的先决条件。所幸，东风日产没有回避文化冲突这个关键问题，而是通过沟通化解价值分歧。
　　从另外一个角度来看，企业面对顾客时，要把他们凝聚在自己的品牌和产品周围，又何尝不是以文化作纽带、靠情感来打动？事实上，消费者洞察是营销各个环节中最为困难的一个环节，“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，只有了解了消费者的真正需求，才能制定相应的营销策略。这其中，文化和情感上的沟通也就必不可少。
　　当“二的三次方计划”临近收官之时，东风日产也步入了“后二的三次方计划”时代。
　　
　　2007年，对于东风日产乘用车公司（以下简称东风日产）的全体员工来讲，是一个值得欣喜的年头。
　　7月3日，中国乘用车市场2007年上半年度销量排行榜出炉，东风日产凭借旗下各车型的优异战绩再次创下超速发展的佳话，单月销量连续2个月蝉联行业前五名，上半年总销量达到128168辆，比去年同期增长29％，市场占有率提升至5.88％，累计排名从2006年的第九名跃升至行业第六名。
　　今年是“二的三次方计划”的收官之年，也是东风日产成立4周年，年初，东风日产第50万辆车下线；3月，继日本、美国、欧洲之后的第四个研发中心在广州花都落地；4月，定位于中低端市场的骊威上市，并且市场反响喜人，受到消费者追捧，东风日产的产品线也得以补齐；今年下半年，预计还将有两款新车推出，形成“集团军”作战模式，各种车型也都成为利润增长点。而在今年4月份履新的擅长内部成本控制的总经理大谷俊明和始终专注于中国市场、擅长外部拓展的副总经理任勇的率领下，东风日产提出了2007年的战略计划：2007年销售目标为30万辆，同比增长48%，一时让业内侧目。
　　一系列数据都显示东风日产的工作是卓有成效的。可如果不是熟悉东风日产的人，很难想象得到，就在3年前，东风日产曾经经历了停产一个半月之痛。
　　2004年，东风日产的产销量同比下降了10%，跌出了乘用车市场份额“十强”行列，2.6%的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的3.7%。
　　可也就在短短3年时间里，2005年，东风日产的销量达15.75万辆，增幅达160%；2006年超额完成20 万辆的销售计划；2007年再创新高，顺利完成了三级跳。
　　是什么让东风日产得以华丽转身。在接受记者采访时，任勇表示，取得这些成绩并不偶然，这是东风日产成立4年来，在产品、技术、营销、服务、渠道等方面的综合实力最终体现而形成的速度优势。
　　
　　文化再造
　　广州市，花都区，风神大道8号。
　　在中国，有许多以企业名字命名的街道，风神大道只是其中之一。不过，它所对应的已不再是原来的那个风神汽车了。2003年，中国汽车工业史上合作规模最大、层次最深、领域最广的合资企业东风汽车有限公司成立，东风和日产两大汽车公司进行了整合，以50∶50的比例打造了拥有167亿元人民币注册资本的......