联合确定基数法实例

　　某企业为了扩展市场，提高营业能力，在传统产品之外推出了工程定制产品，然而由于这种产品依据招投标情况，订单的随意性较大（有时一个月好几个订单，有时又是几个月接不到一个订单），同时加上前期制定计划时预测失真、过分高估，致使每月的实际完成情况与计划比相差很大（仅为计划的30％－60％左右），在此情况下，每月的计划完成率分析及销售激励变得索然无味，也失去了原本的意义。

　　于是，公司决定采用销售人员自我预测的评价的方式，即每月的月低预测下月任务完成情况，预测高低由上级主管审核，然后到下月实际业绩时再根据期初的自我预测进行考评，目的是提高销售人员的积极性主动性，同时提高计划的可执行性与准确性。然而这种方式虽然起到了预测计划更贴近实际能力的作用，但是显而易见的问题是：

　　（1）销售人员出于自我保护的因素，做预测时采取保守预估，给自己留有余地。

　　（2）在完成预测较轻松的月份，销售人员可能把本期应该完成的任务调整到下期，以弥补下期的不足。

　　（3）上级主管对下级的预测进行审核时，由于信息不对称，无法做出准确判断，进而产生讨价还价的博弈局面，使预测失真的情况进一步拉大。

　　由于这三种情况的出现，使得企业本应可以扩大战果的时候，却没有产生好的业绩。为了解决这个问题，该企业进一步引进了联合确定基数法，通过该方法实现提高预测准确性、提高任务完成率的目的。

　　具体计算公式为：

　　销售人员奖励金额＝（实际完成数－90％×自报预测数）×10％－（实际完成数－自报预测数）×9％

　　其中：

　　——“90％×自报预测数”为奖励起点，当实际完成数超过该数时，按10％进行提成。

　　——“9％”为处罚比例，用于对预测不准情况的处罚，需注意的是处罚比例需小于奖励比例，即9％＜10％，这样才能促进销售人员最大限度的追求实际业绩。

　　这种计算方式的意义在于，销售人员若想最大限度的提升自我的奖励金额（或效益提成），就必须尽可能贴近实际能力进行预测，并最大限度的完成预测。具体优点如下：

　　（1）促进实际完成数最大化，实际完成数越大，则奖励越大

　　（2）促进自报预测数和实际完成数一致，实际完成数与自报预测数越接近，处罚越少，进而奖励越大。

　　（3）在自报预测数一定的情况下，实际完成数越大，奖励越大。

　　因此，这是一个企业和员工双赢的过程。

　　在应用联合确定基础法的情况下，该企业并未就此止步，又进一步做了改善，因为虽然使用了该方法，但还会出现以下几个问题：

　　（1）在完成预测较轻松的月份，销售人员可能把本期应该完成的任务调整到下期，以弥补下期的不足。（前面以提到，但通过联合基础法无法有效解决）

　　（2）个别销售人员安于现状、不求进去，预测和实际完成时都过于保守。

　　针对第一种情况，该企业采取了长短期考评相结合的方式，及当月的奖励金额比例仅为30％，而季度的整体奖励占到70％，使考评趋向于长期、总量的监控，从而弱化月度的变动。

　　针对第二种情况，该企业采用了上级主管与销售人员共同分析资源、分析市场的方式，结合前期实际确定合理增长率，最为关键之处是在这个过程中要调动销售人员充分参与，并引导销售人员做为此次分析的主导，形成自我启发式的管理模式。然后逐步将这种模式固化，使销售人员能够循序而进，渐入佳境。而对于仍然持畏缩不前态度者，则坚决换人。