五步打造国企销售人员宽带薪酬

　　案例：
　　某公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要产品是固定电话、宽带业务和小灵通，同时开办电信网络增值、网元出租和系统集成等业务。现有员工500余人，其中销售及营销服务人员占总数的53%。近年来，公司在经营中遇到不少困难和问题：传统的固话业务逐步萎缩，只有宽带业务和基于网络的应用和出租业务带动收入的增长；由于与新进入的企业价格战，业务发展出现了增量不增收的现象，利润开始下降，销售额受异质竞争分流的影响而增长缓慢；公司对员工工资采用了固定工资制，销售人员在固定工资的基础上有提成；销售人员按照各业务实际销售额乘以一个提成比率，由于各业务提成率不平衡，销售人员根据各阶段不同业务的提成率，优先发展提成高的业务，以获得较高的个人收入，由于片面追求销售额，牺牲了公司整体利润；销售团队负责人在内部分配上没有统一规定，部分负责人内部分配不公正，影响了一线销售人员的积极性，出现了销售人员流失现象。
　　
　　案例分析
　　经过系统研讨分析，该公司主要存在以下症结：
　　1、销售人员的薪酬政策激励不足
　　由于公司为销售人员发放的工资是固定工资加提成工资相结合的形式，其中固定工资包含基本工资和绩效工资，基本工资和绩效工资各约占固定工资的50%，其中销售人员绩效工资为其他人员绩效工资的50%，而销售人员除此之外有销售业绩提成，而且每人每月有固定的车辆补贴约占固定工资的50%，而其他人员除了基本工资和绩效工资没有其他工资。这样，即使销售人员不去发展业务，拿到的固定工资也与其他员工相差无几（注：其他员工没有车辆补贴和提成）；另一方面，销售人员都按区域或业务种类包干了一些业务，没有形成销售人员之间的内部竞争。因此，销售人员都有相对稳定的不低于其他员工的收益，目前的薪酬政策起不到激励作用。
　　2、缺乏科学的业绩评估和有效的晋升通道
　　销售人员片面追求销售量，不计成本发展业务，对他们的实际业绩缺乏科学的评估。同时，他们只有行政晋升一条道路，不仅晋升机会小，而且一旦晋升便离开了销售一线岗位，不能继续发挥其销售专长。
　　3、缺乏有效的团队激励机制
　　公司目前没有对销售团队的整体激励措施，未明确团队内部利益分配关系，导致销售人员的工资不能激励团队成员之间的相互合作，造成部分员工信息资源不共享，强调个人得失，错失了与许多客户达成合作的机会，而且，因为某些销售人员的流失影响到已下订单客户的通信服务保障。
　　4、销售人员绩效与公司整体绩效关联不紧密
　　由于销售人员业绩目标不均衡、不明确，加之对业务成本没有科学的核算，公司利益与销售人员利益关联不大，因此，这种薪酬方式难以激励销售人员发挥主观能动性。
　　
　　专家支招
　　为了改善当前销售人员存在的严重缺乏提高业绩积极性的状况，平衡组织利益和个人利益的关系，使得销售人员收入直接与销售业绩挂钩，个人利益与团队利润挂钩，有效地评估个人业绩和团队绩效，提出了销售人员的宽带薪酬方案。
　　宽带薪酬体系，是目前工资变革的一个趋势，即“宽带化”，就是每个职位对应的工资从低到高跨度比较大，相应薪酬等级的最高值与最低值变化在1-2倍之间，甚至更大。这种薪酬等级压缩，每个级别薪酬浮动范围拉大的宽带薪酬更能起到有效的激励作用。
　　那么，如何设计销售人员宽带薪酬呢？
　　第一步：通过岗位分析和薪酬调查做好准备工作
　　首先，确定薪酬结构为标准工资和提成两大部分，其中标准工资分为基本工资和绩效工资。
　　通过岗位分析和评价，将销售经理划分为4个职等：S1（通信产品经理）、S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和S4（通信产品资深顾问）。
　　建立任职资格标准和评价程序，将现有人员对应相应的职等。鉴于员工业务技能的差异，为了激励业绩优秀员工，在职等不变的情况下，将各个职等的基本工资分为10级，根据薪酬调查，确定销售人员的最低和最高基本工资（分别为400元和2000元），并确定各等各级基本工资额（见表1）
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