在中外资银行纷纷出手抢占信用卡市场时，惟有华夏银行按兵不动，是为数不多的尚未发行信用卡的银行之一。尽管早在2005年结盟德意志银行时，华夏银行就有了推出信用卡的想法，但一直没有实质性举措推出。直到今年年初，华夏银行才正式成立了信用卡中心并筹备信用卡发行工作。
其实稍微关注一下信用卡市场，就可以理解华夏银行为何迟迟没有推出信用卡：中国的信用卡市场大规模启动虽然只有短短的三年多时间，但各行一拥而上，不惜赔本促销，通过高额积分赠送、礼品赠送、免年费等手段获得用户；短时间内，用户数量迅速上升，目前持卡人数已经达到4千万张；但各行信用卡服务内容基本相似，信用卡市场已经处于过度竞争状态。据中国银联有关数据，北京、上海等5个大城市信用卡用户人均持卡已超过3张。结果是用户质量越来越差：消费额普遍偏低，客户忠诚度比较差。面对这样恶劣的市场环境，难怪华夏银行需要三思而行。
此外，华夏银行虽然是全国性商业银行，但无论是从整体规模、利润水平还是网点分布上讲，相比较工行、农行等大行，其基础要差很多。一方面，华夏银行已经丧失了市场先机；另一方面，其客户基础和公司实力又远逊于竞争对手，华夏银行信用卡业务能够成功吗？笔者认为，尽管市场竞争条件相当恶劣，但只要采取了正确的战略，华夏银行的信用卡仍然会有自己的市场空间。
“小众战略”是成功的关键
华夏信用卡成功的关键，首先在于放弃其他信用卡业务采取的对用户群不加区分的“大众战略”，改而采用“小众战略”。所谓“小众战略”，是指“公司基于自身优势，选择特定的客户群为服务对象，集中有限资源为高价值客户提供优质服务”的一种战略。如：宝马汽车虽然品牌号召力很强，但它始终定位于高端客户，专注服务于“尊贵、年轻、活力，喜欢享受驾驶乐趣的成功人士”，并没有试图把汽车销售给所有人群；与此相反，有“汽车行业巨无霸”之称的福特公司，既生产嘉年华之类经济性轿车，也生产林肯那样的大型轿车，还生产捷豹(Jaguar)等豪华轿车，客户覆盖面非常广泛，试图满足全方位的需求；结果是公司的利润连年下滑，去年的亏损更是高达127亿美元，创下其103年历史的新纪录。相比较大而全的定位，专注与专业的自我定位更适合华夏信用卡。
目标客户定位于高端人群
根据麦肯锡2005年调研结果，拥有汽车的持卡人比起尚未拥有汽车的用户，平均每卡的价值贡献高出了40%以上，而手机月使用费超过600元的持卡人的平均每卡价值贡献比手机使用费不足200元的持卡人高出了一倍。所以从长远看，华夏信用卡应当大力发展高收入、高消费人群，以期获得长期稳定的收入。目标客户群包括：各航空公司常旅客。这个群体常年乘坐飞机往来于各大城市，出入星级宾馆，有着很高的差旅消费能力，通常个人消费也不低；高级会所、高尔夫球会、飞行俱乐部、游艇俱乐部等高级休闲机构的会员。这个群体通常有成功的事业，追求高品质生活，是信用卡的理想客户；私家车主、企业家群体、外籍人士群体及外企高级白领等。
“精致营销”保证客户忠诚度
一个不争的现实是：高价值客户是所有信用卡争夺的对象，大多拥有多个银行的信用卡；如何让其舍弃原有......More↓↓↓
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