格兰仕:营销平台的“合”聚变
2007/5/28 来源:《成功营销》 2007年第5期 作者:崔看看


  “合·赢未来”,是格兰仕“3.28年会”的主题;销售子公司制度的全面推出及此带来的营销平台前移,则是格兰仕集团执行总裁梁昭贤手里谋求“垄断利润”的新王牌。
  
  3月28日,在名为格兰仕“合·赢未来”的经营年会上,面对来自国内数百位子公司经理、各地经销商,格兰仕执行总裁梁昭贤提出了谋求“垄断利润”的说法。虽然当时会场并没有出现热烈反应,但是,据记者了解,这却有可能是格兰仕第一次公开提出“垄断利润”的“官方”说法。
  其实,这几年格兰仕力推的“光波炉”产品系列,正在逐步引导着格兰仕的走出“价格盆地”;而随着近一年来元老俞尧昌的淡出,格兰仕“价格屠夫”的绰号也渐渐被人淡忘。
  不过,近几年的空调商战中,格兰仕却没能重复微波炉的成功道路。于是在2006年,格兰仕进行了领导层的“大换血”:上任仅4个多月的空调销售总经理郎青、原任格兰仕微波炉销售总经理龚志安先后出走。
  现在,梁昭贤把手里的牌变成了“子公司”制。经过一年多时间的探索和研讨,格兰仕于2006年11月16日成立了格兰仕中国市场销售总公司,并在随后的半年时间,在全国成立了52家销售子公司,其中有8家是当地经销商与格兰仕合资的销售子公司。格兰仕提供的这52家销售子公司2007年第一季度的销售业绩,平均增长率达到了50%,这一数字比历年同期的15%高出了许多。
  “2007年,格兰仕将在中国市场推进销售子公司经营模式,从根本上前移营销平台,清晰公司治理结构。”梁昭贤在2007年“3.28年会”时庄严陈述。格兰仕将年会的主题定为“合·赢未来”,“合”字,正是指格兰仕总部、销售子公司、代理商经销商与大型家电连锁的一次营销结构战略性整合。
  国美副总裁李俊涛也出席了“3.28年会”,他的出现尤其引人注目。
  
  销售子公司体系下的“平台前移”
  销售子公司体系的建立,对整个格兰仕集团来说,无论时间上还是观念上都是一个渐进的过程。
  2004年,现任格兰仕销售公司总经理韩伟加入格兰仕几个月后,格兰仕就经常组织讨论“销售子公司”制度。韩伟回忆道,“首先是‘属地分仓’的提出,解决很多客户不愿意整车接货的问题,格兰仕在全国建立了八大分仓并制定了分仓管理制度。建立分仓以后,送货、接货、售后服务不足的矛盾得到了缓解。2005年,经过激烈的内部讨论和调研分析后,格兰仕集团认为“属地分仓”需要作专门问题来讨论。2006年4月,销售子公司体系终于开始全面施行。”
  谈到销售子公司的优势时,韩伟举了个例子:“过去,每年格兰仕在微波炉赠品上的花费,大概有1.4亿元人民币(国内市场年600万台的销量);而将1.4亿元的赠品从顺德运到全国各地,需要支付2000万元的运费。销售子公司成立以后,格兰仕将这1.4亿元的赠品......点击查阅全文......↓