马克·赫德颠覆人们的认知

   文王育琨　 来自《成功营销》



马克·赫德及其企业方式之所以取得成功，在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以放下归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。



惠普成为时下最抢眼的公司。这个在2005年初还处于内外交困的惠普，因为换了一个不知名的CEO马克·赫德而一飞冲天，一举超过了IBM历史性地成为全球IT最大的企业。在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、战略思维的宽度以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是马克·赫德却颠覆了人们的这些认知。



拒绝“远见”， 深潜掘金

一如郭士纳一样，马克·赫德拒绝“远见”，而崇尚务实深潜。赫德不是明星，不是领袖，只是硅谷的一个普通CEO。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。接掌惠普后，他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。

相比豪华的盛典和论坛，马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。要完成这两项任务，最重要的方法就是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一线个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德在今日惠普之成就。

在切入公司最初4个月的时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴，他花很长时间去了解惠普公司的市场、它的价值、产品、服务及财务状况。在此基础上才形成了一个裁员15000人的重组方案。他带领惠普削减成本，主动选择优势成长领域，娴熟的资本运作，2年内便使惠普超过了戴尔成为PC老大，还超过了IBM，成了全球最大IT企业。

马克·赫德认为，惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部的事实。员工是聪明的，他们完全知道公司的很多细节，但他们不知道的就是全局。当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，有什么背景的时候，往往会激发起他们的激情和智慧。交流越多，员工的士气就越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。

一个公司从小到大，层次可能越来越多。在6～30个层次以上的交流中，最高层高瞻远瞩的决策背景，很可能并不为下面的员工所理解，而马克·赫德却深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。

最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，马克·赫德此举并不是做秀或走过场，而是不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达得稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策在执行过程中变得面目全非。

一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一股很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握第一手的资讯，你不深入基层，你不比老板知道的更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系能不能从群众来，到群众中去，能不能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。事实上，通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。

中高层一般都喜欢CEO停留在上层，最好不要来具体过问体系内属于自己分管的事，还要美其名曰“信任”。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。一个体系就这样活了，一个自下而上的体系就形成了。但深潜并不......More↓↓↓