经销商发展新模式----区域运营商
2007/4/17  作者:潘文富

   在生产简单化的时代,生产企业的经销商群体平均结构要比现在简单得多。全国也就十来个经销商,因为那个时代流行大经销商。这个大经销商,不一定实力大,销售网络大,而是所占的地盘大,动辄就是某某产品的省级经销商,就连华东地区,东北地区总经销之类也不少见。当然大经销商有大经销商的好处,帮助厂家省去了市场深度开发的费用和时间,管理相对简单化。



  当然,对于厂家来说,这种大经销商的缺点也是显而易见的。例如有效覆盖率低,市场空白区域大,终端服务跟不上,无法做到终端生动化,市场信息反映缓慢等等。从九十年代中期开始,市场操作精细化,销售通路扁平化的浪潮席卷而来,几个台湾企业带头,痛斥大经销商之害,众厂家揭竿而起,遥相呼应。取消大区型和省级经销商,以地级市为单位重新分设经销商,还有的企业做的更到位,连县级市都开始设立经销商。

  至于销售渠道,按照传统流通渠道(终端)和现代终端的模式进行划分。



  渠道通路扁平化,导致经销商的数量大大增加。为了管理好数量迅速膨胀的经销商,同时顺应市场精细化操作的需要,厂家还得大批量设立驻外办事处,自然也就需要增加大批量的业务人员。



  当然,设立驻外机构,增加业务人员,必然要带来成本上的增加,从理论上看,这些成本应该不算什么,因为市场精细化操作后,销量与利润自然会有所上升,增生的利润部分完全可以承担增设分支机构等所增加的成本。



  但是,事与愿违。几年下来,许多企业的市场通路扁平化了,操作精细化了,但是整体赢利状况却没得到多大的改善,甚至还有不少企业出现一定程度的退步,利润下滑,管理复杂程度上升,一笔帐算下来,还不如当年采取大经销商制好使,这原因是出在那里呢?



  1、经销商的管理问题



  管理经销商是个技术活,经销商的数量越大,管理难度也就越高,通路扁平化直接导致了经销商数量的增加,管理十个经销商和管理一百个经销商绝不是管理强度的增加,而是管理难度的增加。



  在这些增加的经销商里,企业规模、经营方式、公司特性等存在着诸多的不同,要想管理好这么多形态各异的经销商群体绝非易事。这就需要企业具备多套有针对性管理措施,并保持动态的及时调整。而目前绝大多数企业还是采取一套管理办法来面对不断增多,且个体差异越来越杂乱的经销商群体,试图以不变应万变。最终结果是导致管理的有效性大大降低,资源浪费严重,对经销商的实际掌控程度持续降低。



  2、驻外机构的管理问题



  厂家对驻外机构的远程管理一直是个难题。俗话说:将在外,军命有所不受。



  这几年,厂家的驻地机构利用厂家总部在远程管理及监督上许多不到位的地方,来与经销商勾结,贪污费用,或是厂家的驻外机构的自立门户,经营以虚拟经销商的名义操作自家产品。肥了个人的腰包,却极大的损害了厂家利益。



  3、驻外机构的不作为



  出于信息传递,以及接受理解上的一些问题,许多驻外机构一方面不能准确理解厂家总部的全部指令信息。曲解、遗漏厂家总部指令的事件时有发生;另外一方面,驻外机构即便是很清楚厂家总部的指令要求,可是出于缺乏有效的监控,执行力也就自然得不到保证,或是出于员工自身水平的局限性,工作质量离总部的要求尚有较大差距。一旦总部追查起来,驻外机构有一万种理由来解释。其实,驻外机构的实际市场运作往往并不代表厂家的真实意图。



  4、精细化操作所带来的内耗增加



  精细化操作,这就意味着企业要设立更多的部门,增加更多的员工。可是,中国企业的内部管理水平至今尚处在一个较低的水平(中国企业生产设备的装备状况可以达到西方发达国家九十年代后期的水平,可中国企业在内部管理上的整体水平只及西方发达国家二十年代的档次)。管理内部员工的难度要比管理经销商还要大。企业内部的部门越多,互相扯皮,互相推卸责任的机会也就更多了,导致内耗急剧加大,单人......点击查阅全文......↓