如何让“起死”的区域市场再“回生”

  

  

背景：2004年是A啤酒集团在广东市场重点运作的一年，随着广佛经济逐渐凸现出来，佛山作为经济的核心，因此对于意欲在广东站得一席之地的A啤酒集团来说，佛山市场自然定位于自己的核心市场，集团公司无论在资金上、还是在人力、智力上都投入了大量的成本，想把市场迅速撕开，逐步形成自己的样板市场。

一、 市场现状

然而、经过了近半年的运作，市场的现状使A公司营销总监大为失望，虽然3、4月份的销量与市场形势十分喜人，然而到了5月底，市场反应极为不正常，虽然经销商继续提货，然而市场上却见不到自己的啤酒，7月初，很多问题如连锁反应，逐步暴露出来，市场几乎陷入瘫痪状态：

1、价格体系崩盘。对于佛山市场，中档啤酒的价格竟然带包装的性况下，价格竟然定位到18元左右，去掉瓶盖奖与包装物，每箱的净酒水不足5元钱，实在让人震惊。再加上产品线单一、对市场缺乏整体规划，对竞品的低价位采取跟随战略，导致整个价格体系崩盘，产品结构丧失战斗力。

2、渠道成员信心不足：由于A企业还处于市场开发初期，对市场的开发的投入不能够及时跟进，加上导入期时产品定价较低，导致市场资源枯竭，

由于经销商与分校商操作近半年，市场现状是他们无利润可图，短时间内看不到市场前景，没有投入的市场是缺乏后劲的，而没有后劲的市场又如何参与市场竞争呢，巧妇难为无米之炊，在这种情况下：加上广东市场经销商一般不参与对市场的投入，因为这是企业的事情，如果经销商在短时间内看不到希望，会很快放弃的。

3、 业务队伍不稳定。由于销量的下降，导致业务的收入无法得到保证，再加上分公司的会议少，销售人员的散兵作战状态，市场的诸多困难使队伍的不稳定因素增加;不到二个月的时间内，基层业务人员流失了近70%，造成大量的终端流失、遗留问题与包装物得不到解决，给业务带来了巨大的重创。

三、如何回生

任何一个市场不是怕有问题，而是怕有问题而得不到发现，原本红红火火的市场，为什么却成了强弩之末，这一切的一切，到底是谁之过呢？繁华背后蛰伏的危险又该如何面对，既然A企业已经把一个市场做成了夹生饭，那么，如何让起死的市场再“回生”呢？

第一、找出根源、理出思路。

1、市场开发缺乏整体思路。对于刚到异地的新品牌，啤酒市场的开发一定要遵循产品的生命周期，从系统的角度，讲究策略、写出方案、系统论证、考虑产品的成功上市。 然而，对于A企业来说，虽然佛山市场是其大本营， 但对市场的运作却是缺乏系统的思考，从市场表现来看，是缺乏系统的思考与论证。

2、 产品导入期价格体系定位不准。 为使啤酒迅速导入市场，A啤酒企业在定价时，采取了一种低价跟随战略，产品在导入的前一个月，实现了局部市场的遍地开花的战略目标，然而随着对市场的运作的深入，终端需要继续追加投入，可是低得可怜的价格，已经是企业无力回天，市场陷入两难的瘫痪境地。

3、市场运作思路模糊。对于一个成功的企业来说，新市场的开发是个系统的工程，不能靠趟这是透过河的态度来操作市场，对市场的思路一定要清晰。一般对新市场的操作采取三种策略：