宁波华能营销系统改造案例（３）

  

销售职能中重要的管理职能体现少，大多是执行，未发挥销售的计划与组织职能。无计划与组织的销售导致公司销售力量的投入不能有效集中，无法形成公司主导产品和主导市场，从而造成公司收入不稳定，经营风险大。



然而，任何产品都有生命周期，要有持续不断的新品种的开发才能保证产品的生命周期延续，预见性地开发产品，才能保证未来的市场地位。

重点产品集中于低端的小功率家用泵，利润率相对较低。



问题是只按经销商的要求来推出产品，没有考虑针对不同的目标市场推出不同的新产品。只有低价低功率的产品系列，产品定位狭隘。

8成的销售依赖于政局动荡的中东、印尼，考虑MARQIUS品牌的发展壮大，有待开发其他销售区域，水泵部：印尼市场（PT AMARRY）的急剧下滑是导致部门销售业绩下降的主要原因。但是，主要产品增长稳定，MARQIUS品牌的成功引入，带动了部门销售额及产品毛利率的强劲增长。



2）工具部：主导产品缺乏

主导产品缺乏，导致收入来源不稳定，也不能在即定产品上形成规模成本效应，影响盈利能力。



产品种类繁多，无主导产品/品牌，2001年部门销售急剧下滑。

品牌产品比例不高。另外，WAL的品牌系列中除开TOOL子品牌增长较快以外，其它子品牌仍处于低水平。







出口过分依赖中南美市场，多米尼加、巴拿马等中南美国家的贸易量的减少，导致部门营业收入的逐年下降。



4）电机部及轴承部流失导致营业收入的大幅下降，如何考虑利用公司资源重建业务？





短期的目标对生存不可或缺，但不能影响长期的目标达成。长期目标的实现在一定程度上必须牺牲短期目标，并需要一定的投入。



D)公司的产品定价标准在于是否能与经销商顺利成交，而无着眼于市场竞争的定价策略。



不同的定价模型适用于不同企业的不同发展时期面临的不同环境，根据企业竞争策略而定。

在市场需求旺盛，竞争不强时采用换汇成本控制有利于提高销售人员积极性与主动性，加快运作速度，扩大销售额。在市场竞争激烈时，无法及时应对市场需求的变化，也无法有针对性地采取措施，制约销售人员积极性。



不同产品品种具有不同的销售特点，通过产品组合定价，有利于促进销售，同时保持公司的盈利。



E)渠道覆盖面小，对渠道的控制力不强。

目前采用的销售渠道以一级经销商为主。



目前销售渠道的不足，过分依赖大经销商的销售渠道，影响了进一步的市场广度及深度的开发，缺乏有效的客户/经销商信息管理。



选择销售渠道应该考虑的因素。



缺乏统一的客户/经销商管理规范，客户从业务员表现看公司，不利于公司形象。对客户/经销商的信息缺乏，无法针对性制定政策，只能由业务员根据情况自由度量，使客户/经销商信任业务员行为，而非公司行为。





服务是产品的附加价值，很小的投入能带来很大的客户满意度和价值认同，是品牌的重要内涵。经销商负责的服务体现的是经销商特点，而非NBHN品牌特点。不同的经销商不同的特点，更造成NBHN品牌服务特点的弱化。





案例问题：

经过了整整一天时间，秦总监终于完成了各部分问题的分析，接下来的是如何解决面临的这些问题，如何重建华能的营销管理流程和组织架构。请帮助秦总解决这一难题。

（完）