梅花的快消品理想2

   河北会战

　营销沉默并不可怕，可怕的是从此失去进取的勇气。从建厂的那一刻就已经种下的3:3:3基因，显然不会轻易消亡。

　“没有哪个代工企业会心甘情愿地代工一辈子！”孟庆山从另外一种角度表述了梅花继续坚持下去的愿望。毕竟，命运掌握在别人手中的滋味并不好受。

　但是，行业整体陷入营销沉默的绝境，生路在哪里？

 2005年底，经过痛苦的反省，梅花味精找到了症结：

　1．缺乏战略性的市场考虑，各种类型的区域市场平均用力；

　2．区域过度扩张，单个区域的销量表现平平，甚至个别省份月销量仅为2吨；

　3．缺少市场整体计划的考虑，促销活动的随意性太强。

　据此，梅花制定了全国化进程的远景规划：先在河北建立固若金汤的根据地市场，再向辽宁、山东进行辐射，建立广阔的大后方，此后再向黑龙江、吉林、内蒙古、山西、河南、陕西进行扩张，最终实现华北市场的全面胜利。

　如何才能打响革命的第一枪？

　在味精行业，县级市场是一个分水岭，上为市级市场，下为乡镇农村市场，因此抓住县级市场的活动推广，也就自然会带动农村乡镇的市场。在河北市场，梅花很快找到了一个极好的政策焦点：新农村运动。于是，梅花制定了“2006决战河北市场”的营销方案，重点打响三大战役：终端战、渠道战、促销战。

　建立红色堡垒，以红色作为视觉的差异化传播

　正如可口可乐的红、百事可乐的蓝，都被人们所熟知，梅花需要建立强烈的视觉冲击。因为梅花与红色中国有太多关联，红色理所当然成了梅花的VI标准色。在河北重点的21个县城，梅花选择了重点路段的街区店面及农贸市场，通过对门店的门头、包柱、海报、易拉宝、灯箱、横幅的运用，将整个终端视觉统一起来，形成了极其强烈的视觉冲击。

　结盟渠道，建立合作伙伴关系

　实施渠道合作伙伴计划，形成厂家与经销商利益共同体，促进渠道推力。渠道终端伙伴关系，超越单纯的商业关系，旨在引导和培养经销商，建立伙伴关系，共同成长。专业培训方面，梅花定期开展经销商学院课程；情感沟通方面，业绩较好的经销商即可参加每个季度的内蒙古草原游；深度协销方面，各办事处成立了专门的社区突击队、餐饮表演队，开发、培育市场，协助开发、完善二批、直供网络。另外，还设置了积分奖励、返点、人员、广告支持、进货奖励等一些保障体系，充分支持经销商进行网络拓展。