《里程碑》第 9 章　销售代理和分销3

   投资代理商

在改革销售代理商的进程中，两个难题困扰着斯隆：第一，如何减少销售代理商的资金周转，尤其是资助那些才华横溢却缺乏资金的代理商扩展业务；第二，如何完善通用汽车公司和销售代理商之间的合约。

一个崭新的管理实体—通用汽车控股部（Motors Holding Division）的成立解决了第一个问题。这个部门的任务是用资金援助的方式，换得代理商的销售股份。斯隆骄傲地评价这种新的投资理念：“屡次尝试之后，我们意识到这是我们在分销领域内所能采用的最好做法。”

通用汽车控股部的目标是猎取最有潜力的经销商来管理、经营通用汽车的销售，并且向他们提供资金援助。为此，斯隆脚踏实地的一贯作风再次闪光，对特许经营者系统化的调查研究迅速展开。

通用汽车公司如此乐于奉献，提供资金、管理技术以及销售过程中的援助和建议，目标只有一个：让销售代理商赢利。斯隆试图通过研究成功特许经销商的经验，让销售代理商们悟出最有效的代理方法，使销售代理商获得更大的成功。他也希望这会激励经销商们购回通用汽车公司买去的股份，然后成为自己企业的全资控股股东。然而，销售代理商并不愿意全资控股。斯隆引用别人的话说：“……在经销商的眼中，通用汽车控股部的融资是天赐良机，所以他们极不愿意把在通用汽车公司的股份购回。”

通过购买代理商的股票，成为代理商的利益相关者（Stakeholders），通用汽车公司就更加熟悉了汽车销售的整个过程。通过通用汽车控股部，斯隆可以获得销售代理商的第一手信息。他将这种新收获称为：“更加设身处地地了解销售代理商的问题。”作为实用主义者的斯隆强调，通用汽车控股部的重大意义在于它保证了代理商拥有足够的资金。

斯隆将通用汽车控股部的财务援助计划津津乐道地比作“特色贷款”。他清楚地看到特许经销商在美国经济中的核心地位，以及企业为它们注入风险资金的必要性。福特公司和克莱斯勒公司分别于1950年和1954年实施了相似的贷款计划，斯隆倍感欣慰。斯隆从不自吹自擂，他的老同事，通用汽车控股部的前经理赫伯特·古尔德（Herbert Gould）如是说：“如果其他竞争者追随你的做法，充分说明了你就是商界的佼佼者。”

销售代理商沟通新机制

销售代理商的后续改革体现了斯隆的两个重要的工作原则：尊重事实和鼓励异议。斯隆说过：“对那些对双方都无益处的商业关系，我从来都毫无兴趣。”斯隆力求找到有助于通用汽车公司及其销售代理商双赢的沟通方式。他知道企业政策中问题很多，只有进一步了解，获得更多信息，才能从中找出恰当的合作行为。

成立通用汽车销售代理商委员会（General Motors Dealer Council）是解决沟通问题的创新。1934年，对于通用汽车公司来说，是里程碑似的一年。斯隆发现，邀请销售代理商做客公司总部，共同讨论问题，双方都能受益匪浅。第一次讨论，来了48个销售代理商，共分四个座谈小组，每组12个销售代理商。后来，其他销售代理商也应邀而至，又带来了新鲜的理念。包括斯隆在内的通用汽车公司管理者都深入到每个座谈小组中去。代理商们各抒己见，斯隆洗耳恭听。委员会的目的很明确—“为不断改善代理商与生产商之间的关系，竭尽全力地制定普遍政策。会议主要是讨论政策的制定问题，而不是政策的管理问题。”

会议的核心内容是研究和制定销售代理商的销售协议，旨在确定汽车行业中母公司（通用汽车公司）和特许经销商之间的具体关系。大家畅所欲言，讨论的内容包括合同期、由于绩效不佳在取消代理权前的宽限期、汽车数量的分配、地区销售代理商的最大销售额，以及由于代理商死亡而产生的特许经营权继承权等。

通过邀请销售代理商参加讨论，斯隆向人们传达了这样的信息：通用汽车公司和它的......More↓↓↓